企业绩效管理(开).docVIP

《企业绩效管理》 论述题： 目标管理的优缺点（课本第193页第4点有专门论述） 绩效管理的目的（课本第5—6页：战略目的、管理目的、开发目的） 绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些（课本第6——8页） 答案：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，由不同的环节相互关联组成，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈。 （根据课本第6——8页分别阐述绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈） 绩效管理的战略地位（课本第13——15页） 综合平衡计分卡的认识（课本第64——73页）答案应包括如下方面： 1、 1、综合平衡计分卡的概念2、考核维度（四个考核维度：财务、客户、内部流程、和学习与成长）与要素（每一维度又包括目标、绩效指标、指标值、行动计划这些要素）、3、实施流程、4、注意事项5、不足 360度绩效评估的认识（课本第41——47页）答案应包括如下方面： 1、 1、概念、2、特点3、评估主体4、评估程序5、评估工具 关键绩效指标的认识（课本第48——62页）答案应包括如下方面： 1、 1、概念 2、 2、与绩效管理的关系（企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可达成两个目标：一是绩效的改进；而是价值评价。） 3、 3、构成 4、 4、确立方法：关键绩效指标的确立通常需要关键绩效指标专家的指导，由公司的高级管理人员和专家一起，借用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键成功要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，再将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。在选择关键绩效指标时要遵循指标的有效性、指标的重要性和指标的可操作性三原则。 5、 5、设计程序：一、确定工作产出（工作产出的原则，工作产出所用的方法：客户关系示意图；二建立评估指标（确定关键绩效指标的重要原则：SMART—课本第58页下方）；三设定评估标准；四审核关键绩效指标（从哪几个方面审核） 案例一答案： 天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面： 1. 1.绩效管理目标不明确。 企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。 2. 2.人力资源部的工作重点不当。 人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。 3. 3.考评人员的局限性很大； 第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义； 第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。 4. 4.考评内容不合理。 第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗 第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。 第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。 第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是