绩效管理实战及面谈技巧培训.ppt

战略目标 财务维度 参考权重 22% 客户维度 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% ? 投资回报率 ? 资产回报率 ? 资本报酬率 ? 增收 ? 节支 ? 创利能力 ? 现金流 ? 项目盈利性 ? 市场占有率 ? 客户保有率 ? 客户满意度 ? 价格指数 ? 顾客排名调查 ? 客户创利能力 ? 生产率 ? 质量提高能力 ? 流程改善能力 ? 市场响应速度 ? 供应链存货周转率 ? 安全事件指数 ? 员工满意度 ? 技术创新能力 ? 雇员建议数 ? 雇员人均收益 ? 员工年培训天数 ? 新产品收入所占比例 ①财务与非财务指标之间的平衡； ②结果与驱动力之间的平衡； ③客观评价与主观评价平衡； ④不同利益相关者之间的平衡。 【平衡记分卡的特征】 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 第四部分 绩效面谈技巧 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 1. 绩效面谈的目的 “汉堡包”原则 3 “客观具体”原则 4 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 谁考核谁面谈 1 2 2、绩效面谈的原则 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子，要对事而不对人。 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 “全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 工作业绩 改进措施 新的目标 行为表现 通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。 结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。 行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 3、绩效面谈的内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。 开场——营造融洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。双方最好呈90度直角，距离不要太远。 步骤二 员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。注意：上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 步骤三 上级评价 包括业绩评价和能力评价。注意：根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先肯定成绩再说不足。 步骤四 面谈前的准备 管理者应做的准备： a.确定谈话时间，提前通知； b.选择不受干扰的谈话地点； c.收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a.回顾及自我评估； b.准备问题（困难或支持）。 步骤一 讨论绩效表现 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。 步骤五 制定改进计划 帮助下属提出具体的绩效改进措施，并形成绩效改进计划表。 步骤六 重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意：注意目标的可衡量性和可行性。 步骤七 讨论需要的支持和资源 员工谈自己的职业规划或培训需求，管理者给予建议；注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。 步骤八 评估结果及谈话记录签字确认 整理考核评估表、面谈记录并后双方签字确认。结束时，给员工鼓励并表达谢意。 绩效面谈演练 步