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目录 岗位评价方案流程设计（内含表格） 3 为什么要做岗位分析，怎么做岗位分析？ 20 如何做岗位评价体系的架构 50 1 管理层 56 1.2 总经理 59 1.3 运营副总经理 62 1.4 营销副总经理 65 2 综合管理部 68 2.2 行政主管（副经理） 73 2.3 企划主管 76 2.4 人事专员（主管） 78 2.5 综合秘书 80 2.5 薪资专员/主管 83 2.6 后勤专员 85 2.7 司机 87 3 财务审计部 90 3.1 财务经理 91 3.2 审计员/主管 94 3.3 会计 97 3.4 出纳 100 3.5 市场经营部 102 4.1 经理 103 4.2 副经理（部门助理、部门主管） 106 4.3 营销专员 109 4.4 策划专员 112 5 项目运营部 115 5.1 经理 116 5.2 品质副经理 119 5.3 秩序维护总队长 122 6.1 工程技术部经理 125 6.1 服务中心项目经理 128 6.2 服务中心项目副经理（经理助理） 131 6.3 服务中心主管 134 6.4 楼宇管理员/物管员 137 6.5 内勤 140 6.6 客服服务 143 6.7 前台接待 145 6.8 秩序维护队队长（副队长、班组长） 146 6.9 秩序维护队员（车辆管理队员、监控队员） 148 6.10 保洁技工 150 6.11 保洁员 152 6.12 物业项目工程部经理（部门副经理及主管） 154 6.13 物业项目工程部工程员 157 岗位评价方案流程设计（内含表格） 一、 评价目的 1、通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程。 2、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工作结构，来减少员工对职位 间报酬差别的不满与争端。 3、对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间， 能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所 处的地位和作用。 4、为企业岗位列等排列奠定基础，进而为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 5、通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战 略与成功。 6、提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识，以帮助其适应组织变化。 二、评价方案 1、鉴于企业规模较大，岗位众多，我们选择对部分基准职位进行评价。 2、鉴于各岗位间价值、性质等因素的差异性，我们针对不同岗位采取不同的评价方案。 山东起重机厂有限公司基准岗位选择 管理类 生产类 技术类 采供类 销售类 财务类 人力资源主管 车间主任 技术员 采购员 业务员 会计 薪酬管理专员 生产部经理 技术部经理 采供部经理 销售部经理 财务部经理 副总经理（技术） 设备管理员 总经理 三、评价方法 本公司业务齐全、岗位众多，是一家高新技术中型企业，对其进行岗位评价的要求较高。 所以，我们选择要素计点法进行岗位评价，以更好地实现公平公正，直观有效。 要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术，它通常包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。以下我们分步进行： 报酬要素选取 一级要素 二级要素 知识技能因素 学历要求；工作经验；专业知识能力；计算机知识；管理知识能力； 创新与开拓能力 责任因素 协调责任；指导监督责任；经济效益责任；结果承担责任 努力程度因素 工作压力；工作量的大小；脑力辛苦程度 沟通因素 内部沟通；外部沟通；沟通的频率；沟通的方式；沟通的效果 工作环境因素 工作时间的长短；工作地点稳定性；工作环境的舒适性 根据以上报酬要素的选择，以及结合本公司岗位众多，价值差异较大的实际情况，我们对 各报酬要素进行界定以及权重和点值分配，以便更好的实施岗位评价。 报酬要素的界定与各等级权重和点值定义一级要素的权重总分为 1500 分，详情如下： 一级要素 二级要素 等级 分数 定 义 指顺利履行工作职责所要求的最低学历，是按正规教水平判断。 1 20 初中毕业； 学历要求 2 40 高中、中专毕业； （80） 3 60 大学专科学历； 4 80 大学本科及以上学历。 指达到工作所需基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。 工 作 经 验 1 17 1 年以内； （85） 2 34 1-3 年； 知识技能 3 51 3-5 年； 因素 4 68 5-10 年； （30%、 5 85 10 年以上。 450 分） 指工作中所要求的实际计算机知识水平，以经常使用的最高程度为标准。 计算机知识 1 15 可以使用电脑进行文字、数据录入； （45） 2 30 熟练使用电脑办公自动化； 3 45 会对计算机硬件设备及办公网络