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老板不加薪 ? 案例：我们是广东的一家仪表研发企业，企业规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们企业被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其他企业去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事，但是老板总是一句话：如果他们是冲着钱来的，也做不长。所以我们只能不停的招，不停的招，一直这样循环下去。 请问：在现有条件下，我们人事部能做哪些工作，来改变企业“培训基地”的现状? ? 解读：人力资源的核心贡献领域有两个，一是提高老板的胜任力，二是提高员工敬业度。从这个案例看出，该HRD两方面的工作都做得不算到位，至少是沟通有问题。对于这家企业的HRD来说，具体挑战体现在以下几方面： ①企业薪酬水平低于行业平均水准； ②给员工加薪、起码给优秀人才加薪的事，老板也不愿意； ③老板认为冲着钱来的员工也做不长，不愿意留； ④人力资源一直在做执行层面的事，他们是促成“培训基地”现象产生的一部分。 广东省是中国改革开放之先河的地方，这里的老板给不出市场化的薪资，的确令人费解，但不难理解。“员工是冲着钱来的，也做不长”的观点，既带有霸气和自信，也有偏执和老道。很显然，老板对自己的事业是有信心的，而且对人才的要求也很明确——就是要找那种冲着事业而非工资的人。这种观点的老道之处在于，研发人员的人品往往是最重要的，能为钱来的人，也会为了钱走，如果核心人员为了钱走了，他带走就不仅仅是人员流失的问题了，很可能是企业的核心研发成果。 老板的偏执之处在于，老板对人有一种本质的不信任。 员工首先需要在一个充分竞争的市场化环境下表现出自我牺牲精神，并且证明自己的品质和能力足够胜任，他才有可能留在这里，争取分享企业的发展红利（实际上，这只是一厢情愿的看法，老板愿不愿意分享红利，两说）。但是薪酬的事从来不应该仅从薪酬本身去考虑，薪酬的高低，实际上代表了一家企业对员工的诚意、尊重和认可。而且这种认知倾向，越是高级的人才，越是明显。老板可能认为员工的品质有问题，重钱财轻事业，而员工则往往认为企业缺乏尊重和认同。试问一个自认为不被认同的人，怎么可能在企业长久待下去呢？ HRD可以做三件事来改变现状：第一是提高自己的胜任力，第二是提高老板的胜任力，第三是提高员工满意度。 第一，提高自己的胜任力 从案例可以看出，HRD基本在做一些执行的工作。他自己也很辛苦。既调研了市场的薪资情况，也尝试与老板作一些沟通，但是沟通的效果都以失败告终。暴露出的弱点，第一说服力不够，第二沟通能力有限。这两点问题其实是一个，那就是工作没有做到位。HRD作为一个中层管理者，更多的工作任务是去执行，而执行并非简单的执行，他必须对企业的状况有一个深入透彻的了解，在深刻理解了自己的工作任务之后，才能真正做到彻底的执行。 企业需要的人无非一种，就是看重这份事业，能与这份事业，或者说与老板共进退的人。HRD从外面挖人，只能以事业挖人，不能以薪资挖人，HRD招收新人，新人的选拔标准也只能是看重事业而非薪资，他首先得品质好，其次还得胜任工作。当然了，老板所坚守的事业到底是真事业OR伪事业，因为条件不足，我们不便讨论，这里交给HRD自己去识别和辨认。但是HRD本身也是一份事业，如果你不能搞懂你所服务的企业的前景，那你肯定也无法说服别人挣脱市场的束缚，钟情于你，达成你想要的目的。那你自己也不是胜任的。 所有的执行必须是充分理解之后的执行。如果做一件事情你心里还存有疑惑，感到迷茫，说明你没有把握事情的根本。无论是机械的执行老板的人才战略，还是自己创新性的解决问题，你必须心里有底。 第二，提高老板的胜任力 领导力的盖子法则提示，一家企业的发展状况如何，最大程度上取决于老板的领导力。老板领导力水平的高低，直接决定了企业的战略走向，也决定了企业高管和基层员工的领导力。从这个角度来讲，一个优秀的人力资源从业者，首先应该是一个有大局观的人，你应该跳开纷繁复杂的日常活动，以老板为抓手，促进企业的人才管理活动。 说白了，其实就是要你拿着HRD的工资，思考着跟老板一样的问题，甚至比老板思考地还要深刻，二者唯一不同的地方在于，你不需要为企业的生死存亡负最后的责任，而你的老板才是那个为你的选择买单的人。怎么通过有效的沟通，提高他的认识，这是很难的。 1.你要充分了解企业的具体的情况，比如产品的研发进度，企业的财务状况，老板过往的用人教训，员工的晋升通道是否顺畅等等（尤其是关键岗位的关键员工，如果有一批中流砥柱的支撑着企业，就算遇到铁打的营盘流水的兵的这种状况，也是小菜一碟）。有的老板是一朝被蛇咬，十年怕井绳。遇到这种老板，你需要反复地疏导和沟通，最好拿数据来说话。 2.必须有效沟通，把最有价值的信息及时反馈给老板。比如充分竞争的市场