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渠道成本，未雨绸缪 谈渠道成本的“检核”及“预警” 深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-08-28， 作者: 芮新国 　　1996年是一个特殊的年份，就是这一年，中国国内市场开始全面向买方市场过渡。也就是从这一刻起，国内的分销体系开始发生急剧的嬗变。在此消彼长、变化频繁的流通变革中，许多企业都开始感叹生意越来越难做。单在渠道费用和成本方面，企业所面临的常见困惑就有：应收账款日积月累、超龄账款管理无力、“呆账坏账”时有发生，给企业增加了收款成本和机会损失；销量日降，营销费用却不停攀升，投入与产出失衡；区域市场投入很大，但就是“开而不发”；跨区销售、恶性竞争屡禁不止，既搞乱了市场，也增加了企业投入风险……等等。 　　其实，并非只有中国本土企业才存在渠道成本的问题，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低而已。渠道成本方面的问题往往源于企业分销管理不严、管理不到位，在这里，我们要提出一个“健康分销”的概念。所谓“健康分销”，是指通过对关键因素的管理来使渠道管理环环相扣，杜绝管理真空地带的出现，从而使一些严重的成本问题在萌芽阶段就得到发现并得到处理。一个良好的渠道成本控制体系所强调的不是事后问题的解决，而是有效的防范。居高不下的渠道成本可能会严重影响到企业的利润和和市场的正常运营，所以，我们强调“防重于治”，即防范问题比解决问题更重要。只有做到“未雨绸缪”，才能有效控制渠道费用的上涨。“健康分销”是一套完整的渠道运营体系，这里我们就渠道成本来谈谈“渠道成本检核体系”和“渠道成本预警体系”。 一、构建“渠道成本检核体系” 　　“渠道成本检核体系”的指标可以有许多，以下是常见的一些内容： 　　1．分销商的信誉如何？（它会影响到企业的收款成本。） 　　2．分销商是否具备所需的仓储设备？ 　　3．分销商是否还同时经销与本公司相冲突的产品？（会产生竞争并增加渠道成本。） 　　4．分销商是否具备销售本公司产品的能力？（影响到本企业在人、财、物方面的投入。） 　　5．分销商的销售网络能否涵盖企业的目标范围？（会影响到企业的“投入产出比”。） 　　6．分销商是否愿意接受本公司的销售配额？ 　　7．分销商是否尽力去销售本公司的产品？ 　　8．分销商是否建立了良好的服务制度？（会影响到企业的服务成本。） 　　9．本公司的客户数量是否在不断减少？ 　　10．本公司是否能与好客户维持良好的关系？ 　　11．市场上是否还有尚未开发的潜在客户？ 　　12．是否遗漏了某些“销售区域”——潜在市场？ 　　13．是否还有一些尚未利用的分销渠道？ 　　14．是否针对不同特性的分销渠道制订了不同的分销策略？ 　　分销商是渠道中的最重要的因素之一，除非企业“自建网络”或走“完全直销”的道路，否则，企业总是要与分销商打交道的。然而，在现实工作中，许多企业对分销商几乎毫无管理可言，而只是无休止地进行奖励、返利、折扣等各种形式的促销。这种操作往往还“吃力不讨好”，以致于许多企业在痛定思痛后打算抛弃经销商自建销售网络，但这又带来了巨大的资金压力。 　　由于许多经销商是由“个体户”发展而来的，一方面，他们经营思想陈旧，缺乏销售队伍和对下游客户（二批或零售商）的管理能力，根本不足以帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，往往将经营困难归结为产品价格高、促销力度小、缺少广告支持等原因。在很多情况下，企业不是在与竞争对手进行竞争，而是在与自己的经销商在利润和费用上纠缠不清。所以，企业必须经常对自己的分销商进行检核，一旦发现问题，立即予以解决。通常，企业可以根据以下七个指标来对分销商进行检核： 　　1．分销商对销售额的贡献 　　1）在上一年度，分销商是否成功地实现了双方既定的销售目标，并且在相应市场上确立了自己的竞争地位和市场地位？ 　　2）分销商是否为本企业争取到了一个较高的市场占有率和市场渗透率？ 　　3）在上一年度，分销商从本企业获得的收益比其同行在同领域里获取的收益要高吗？ 　　2．对利润的贡献 　　1）本企业对分销商的花费和成本是否合理？ 　　2）分销商在本企业业务中所占的份额有多大？ 　　3）分销商的持续要求是否已经导致本企业的利润下降？ 　　3．分销商的能力 　　1）分销商是否具备成功开展业务所需的经营才能？ 　　2）分销商是否对本企业的产品和服务有充分的了解？ 　　3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？ 　　4．分销商的顺从度 　　1）分销商在参与本企业的各项计划及活动方面是否经常遇到困难？ 　　2）分销商是否总是服从本企业的各种安排？ 　　3）分销商是否频繁地违反与本企业达成的协议