跨国零售商掘金中国二三线城市.docVIP

PAGE PAGE 1 跨国零售商掘金中国二三线城市 　　早在2008年就有报道称，根据麦肯锡的估计，到2025年，中国将会有219个超过百万人口的城市，相比之下，欧洲目前只有35个这样的城市。届时，中国需要建设2万～5万座摩天楼，修建50亿平方米的道路，多达170个城市将为满足条件建设公共客运系统。“这绝对是有史以来最大规模的公共交通建设”。中国迅速崛起的二线城市确实改变了城市化的版图。 　　二线以及其他城市的快速增长受多种因素的影响，包括更低的成本、针对性更强的政府政策。此外，一直以来，劳动力成本是吸引企业投资的主要因素，而土地成本也正成为一个新驱动力。 　　此外，在2008－2015年之间，将有7500万户城市家庭进入中产阶层——即家庭年收入达到5万～12万元，而随着中产阶层在总人口的比重增加，大众的生活方式也将向消费主义转变。这些都是影响消费市场的重要数据。 　　跨国零售商紧跟中国不断增长的财富水平和中产人群。贝恩公司早在2009年就预期：“未来5年，中国将成为全球最大的奢侈品市场。”路易?威登是在中国历史最悠久的国际奢侈品牌之一，它相继在内蒙古呼和浩特、新疆乌鲁木齐开设了门店，两家门店的销售数量则超过该品牌在一线城市的9家门店，甚至达到一些一线城市的3倍。截至目前，路易?威登在中国二三线城市共开设了24家店。 　　伴随跨国公司越来越多地转向二线及以下的城市，它们也重新审视自己的进人模式，实施的地域扩张战略都主张实用主义，以切合中国市场的实际，而为了更好地控制当地业务，相应减少对特许经营和许可经营对象的依赖，以及为了接地气，跨国公司得学会如何与当地合作伙伴交流，尤其是与行政区域划分众多的地方政府合作。 　　进入策略：“抢滩”或者“扩散” 　　在扩大地域覆盖范围的过程中，Coach这家总部在美国的奢侈品零售商，最初专注于在中国一线城市富裕阶层中创建品牌资产和商誉。但是目前，该公司积极利用已有的立足点进军二线城市。这种策略被商学院的研究者比喻为从“抢滩”到“分散”的策略转变。 　　具体而言，Coach通过在其核心市场建立一个知名品牌，比如在北京和上海确立其在核心市场的牢固地位，拥有了可利用的光环效应，然后利用品牌知名度到新市场接连开出多家门店，从成熟市场传播到新的周边市场，扩大公司的影响力和强化品牌。Coach在中国现有的28家门店中，有12家位于一线城市，16家位于二线或其他城市，后者多是最近才开业。 　　进入中国市场时，EF（英孚教育）这家面向年轻专业人员提供英语语言和文化培训的领先供应商，也利用了“抢滩”战略，即首先在一线城市建立一个成熟的服务模式和品牌。现在，EF开始向外扩张，计划进入二线城市，并充分利用现有据点的集群效应，以实现在管理费用和市场营销方面的协同。 　　除了常见的“抢滩”策略，很多公司在扩张时还有其他方法。例如肯德基和麦当劳等快餐零售商，使用的是“渗透”策略，其重点是迅速和全面扩大整个中国市场，通过规模效益获得先发和低成本的竞争优势。还有的零售商，是在产品生产过程中就开始在全国各地建自己的渠道，即直接采用“扩散”策略。而有些跨国零售企业仍然坚持在一线城市大规模扩张，并不是向二线城市扩张。例如星巴克，它采取的就是“焦点”战略，核心在于深化在一线城市的市场渗透率。星巴克也许认为，二级市场估计还没有准备好接受它的产品。 　　在到中国二线城市开展新一轮扩张的时候，零售商也从过去在的失误中吸取经验，比如针对此前依赖许可协议而遭遇品牌稀释和知识产权问题，跨国公司开始重新评估他们的进入模式，并选择对当地业务拥有更大控制权的模式。EF中国和Coach的经理们就表明，将会努力减少对特许经营和许可经营对象的依赖。 　　EF中国区总裁韦培德表示：“在中国提供服务的质量很难控制，即使是在企业内部，更不用说通过特许经营权。而我们的客户高端且要求较高，因此很难找到好的特许经营合作伙伴。从最终目标来说，我们计划由自己运营。”同样，Coach在2003年最初进入中国市场时，是通过几个许可协议来经营，但后来发现这会造成利润机会过于引人注目。于是到2009年，该公司购回所有由当地人管理经营的零售店铺。目前，Coach在中国扩张的战略核心是直接控制其在中国的业务。 　　直接控制需要承担更大的责任，也要求管理层给予更多的关注。比如Coach公司面对市场的独特需求，已与当地市场的研究小组合作，以确定针对中国客户的正确产品组合。例如，中国消费者似乎更喜欢在服装及配饰产品上有明显的品牌标记，这样可以帮助管理层为当地市场量身定制不同的产品。 　　千万别忽视当地政府 　　不但了解中国市场，而且与当地商界领袖和政府保持必要关系，这样的对象具有怎样的价值？鉴于中国的商业文化以关系为基础，对零售项目存在复杂的审批程序，一个跨国公司在二线城市能否成功