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一汽集团分销渠道整合方案设计 第四章一汽集团分销渠道整合方案设计 一汽集团是共和国汽车工业的长子，名字后面是一连串令人荣耀也 令人沉重的荣誉：缔造了中国的汽车工业，也创造了一个行业发展的传 奇。如今，它像所有的国有大企业一样，面临着选择和变革的挑战。一 汽集团自2000年推行品牌营销的战略以来，以解放、红旗、大众和奥 辿四大主力品牌为代表的营销组织开始了独立营销体系的建设，当然包 括分销渠道的选建和管理。通过对分销渠道这一现实的竞争资源的理论 研究与分析，在借鉴大众和戴克集团的设计和管理模式的基础上，结合 对一汽集团分销渠道管理模式的现状的了解，提出了一汽集团分销渠道 整合方案。 4.1 -汽集团分销渠道管理现状分析 4.1.1品牌管理初级阶段 目前一汽拥有解放、红旗、夏利、威姿、威乐、幸福使者六个自由 品牌，捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪、威驰、花冠、黄冠、霸道、 陆地巡洋舰、特锐、马自达6、福美来十三个国外品牌。解放品牌下有 多种产品、多个销售渠道，难以突出品牌的独特个性，由于各个渠道对 外传递信息不一致，品牌的完整性受到破坏，品牌内耗问题十分突出。 红旗品牌由于规模有限，独立支撑一个渠道是脱离现实的，是脆弱和缺 乏竞争力的，在渠道的建设方面面临的问题较多。 对于品牌管理有三个阶段°第一阶段，主要特点是对品牌有一定认 识，对品牌管理的淘业价值是增强客流量，有一定的购买量，代表品牌 是解放、捷达、红旗、东风；第二阶段，主要特点是有独有的价值定位, 统一的品牌形象和与之相协调的宣传方式，其商业价值是有较高的品牌 忠诚度有利于较髙的溢价，代表品牌如丰田、本田、奥迪；第三阶段， 主要特点是个性化的品牌表现，其商业价值是可以利用较好的品牌管理 开展更多英它的业务，代表品牌如可口可乐、麦当劳。 一汽一一大众这样的合资企业是跨国公司全球战略的一部分，在资 本输111、技术输111的前提下，全球化的品牌战略也己延伸到中国市场。 捷达的渠道不能说是可控的。奥迪品牌通过近两年的市场运作，有了较 好的提升，渠道建设达到了世界一流的水平，但这也只是大众集团全球 化战略的延伸的结果。奥辿正在按照全球统一的品牌规范建立它的中国 渠道，通过利用中间商的自用资金，进行自己品牌的展示、传播、渗透、 固化，增加其品牌的价值含量，为大举进军中国市场做准备。 4.1.2渠道分布缺乏集团规划 目前一汽集团在渠道分布上是各子公司各自进行规划与设计，缺乏 集团整体性和统一性；每个品牌公司分別制定了独自的营销政策、渠道 选建、渠道管理、渠道考核办法和渠道形象建设标准，集团没有进行统 一的规范；各渠道的地区分布不尽合理；对部分中间商来说，存在着重 复建设问题，造成投资过大。 一汽的渠道成员在地域分布上不均匀，以解放卡车为例 15 吉林省 内经销商过多过滥，仅长春市就有30家左右，外省市强有力的分销商 数量极少。2004年一汽中重卡的全国销量46%集中在3个省，销量前 10名的省份占总销量的72%。根据销售商销量的统计，2004年有38000 辆解放卡车销在长春，而实际上牌数只有12000辆。暴露的问题是除了 销售政策之外，就是长春的销售商过多过滥。其中又以销售商居多。具 有四位一体能力的分销商只有一家。由于“异地销售”效应的影响，在 部分省市一汽占有极大的市场份额，但当地没有强有力的一汽卡车经销 商（如黑龙江、辽宇），而长春市的经销商到其它省市设点，凭借其在 返利上的优势以低价向当地市场抛车，对产品价格造成了严重冲击。 4.1.3渠道质量差异较大 一汽集团现有经销商部分具有三位一体能力，大多数无四位一体能 力，销售、维修、配备供应信息反馈相互脱节。在一汽解放3S经销商 那里，服务只占销售收入的2.8%,备件销售收入占7.9%,合起来只为 10.7%,其余为新车销售收入。而斯堪尼亚经典经销商的旧车、服务、 备件收入占到全年收入的40.6%,作为同样重要的利润來源，旧车、服 务、备件等是与新车销售享有同样重要的地位。目前一汽的绝大多数经 销商并未对与新车销售有高协同效应的服务和备件部分加以重视和开 发。目前大多数的一汽经销商缺乏营销规模，80%的一级经销商（138 家）的销量只占整个网络销量的33%。在长春最大的13家经销商代表 着2/3的长春一汽销售额。经销商的营销规模发展不平衡，将近一半的 网络销售量是由前10%（18家）的一级经销商完成的。由于缺乏必要的 规模，很多经销商处在亏损的状态。在2004年初的统计中，35.8%的经 销商处于盈亏平衡点数量以下。 4.1.4渠道成员缺乏控制力 一汽集团的渠道成员管理缺乏控制力，其渠道成员的更新比例每年 在15%左右，这与西方发达国家相比要差很多。原因是一方面，一汽的 部分产品如红旗缺乏鲜明的卖点和较小的帀场吸引力，另一方面是屮间