跨国高管“宅”在中国.docVIP

PAGE PAGE 1 跨国高管“宅”在中国 　　距离并不会产生美—很多跨国公司的中国区员工会赞同这一点。尽管越来越多的巨头公司将中国区CEO的权限提高、将亚太区的总部设置在中国大陆，但依然有无数的决策需要与总部的大老板们沟通。 　　这样的沟通过程大多并不愉悦，除了定期的电话会议与繁复的邮件往来，中国区员工与那些顶级高管一年或许只能有一两次见面机会，单独的电话沟通大多也需要经过“性格难以琢磨”的秘书来预约排队。你离自己的大老板有多远？老板们离自己的中国客户有多远？这些几乎充斥在每一个跨国公司中的问题，让一些公司开始了全新的全球化管理实验：让原本设置在总部的顶级高管直接在中国办公。 　　拜耳聚碳酸酯亚太区高级副总裁周彬彬现在已经告别原有的距离感，她坐在自己全透明的办公室里指着隔壁拐角处的一间办公室对《环企企业家》说：“现在老板就坐在那边。”她的老板就是拜耳聚碳酸酯（CP）业务的全球负责人柯尼希（MichaelKoenig），他们所在的上海办公室就是CP业务单元的全球总部。“我有事直接出门找他就好了，如果他没空，我就站在那里等，他外出的话从办公室走到电梯口都可以回复我的一些问题。” 　　不仅周彬彬感觉到近了，中国的客户也获得了更多见到“大老板”的机会，这大大增强了彼此的亲近感和信心。周彬彬说，原本全球业务负责人大部分时间在德国：“一年就算来个四次，每次一周，那能跑几个地区、见几个客人？但是去年一整年柯尼希在中国已经不知道见了多少客户。” 　　新思维 　　亲近的背后绝不是形式主义的应酬，而是顶级高管获取理解当地市场同理心的沉淀。出差三四天和每天睁开眼睛都在这个城市能感受的东西有质的区别。喜达屋酒店的全球CEOFritsvanPaasschen的判断是，如果你要获得当地消费者看待这个市场的视角，那你必须先试试在当地的杂货店里买东西。他的实验是临时性地强制所有高管集体到某个区域工作一段时间—他们到哪里，哪里就相当于全球总部。他马上就要带上自己的核心领导团队一起出发去迪拜工作整一个月。他第一次这样做的目的地则是中国上海，如今Frits回忆起来都坚信：“一次临时的迁移却已经永久地改变了很多管理层的思维方式，让团队变得更敏捷”。如果还不只是一个月的临时搬迁，能带来多大的思维转变可想而知。 　　迁移总部的根本在于，顶级决策者人的迁移。拜耳聚碳酸酯核心决策层的五六个德国人都搬来中国后，拜耳对客户和市场的决策质量和响应速度都有明显可感的提高。数个项目企业客户都要求提供更快速的送货时间，周彬彬再也不需要像以前那样先花一天时间飞去德国总部，然后等待决策层其他成员的时间。德国人也不会固执地坚持100%精益求精，而忽视中国市场要求迅速把握商机的时间性，因为这些客户需求他们都亲自接触过。客户很容易就能觉察到自己提过来的要求很快得到了处理，这就是亚洲、中国客户群获得全球总部和顶级高管转移带来的实实在在的受益。 　　埃森哲大中华区主席李纲对《环球企业家》说，如果一家跨国公司真的把中国市场作为首要考虑，那么第一个要问自己的问题就是：要把多少资深管理层放到中国？而不仅仅是投资、研发等所谓战略上的重视。 　　既然中国市场如此复杂、充满挑战，不能全盘复制原有的成熟模式，适应如此至关重要，那么当然需要最好的员工、能做决策的人、能创造出新方案新模式的人真的在现场。现在，一些总部CXO级别的高管来到中国，就是直接将家安在这里，而不再是短期旅行。 　　通用电气的副董事长JohnRice在2011年时迁居香港，他表示定居中国的两年时间里比自己过去20多年来的频繁出访了解多得多。同一年，通用电气X光业务的全球总部从有着115年历史美国威斯康辛总部迁到北京，一大批高管也随之搬来北京。X光业务总经理AnneLeGrand表示，这个业务未来20%的新产品都会在中国开发，重点是适合中国农村市场的医疗器械。 　　英菲尼迪更是在去年5月将全球总部、全球总裁统统落户香港。这个过去一直以北美为中心，属于日产汽车的豪华车品牌，如今则以“我们是唯一以香港为家的汽车制造商”而感到自豪，这就是放眼全球的胸怀。日产汽车执行副总裁巴默（AndyPalmer）希望此举能提升英菲尼迪在亚洲客群的认可度，而目前已经是英菲尼迪全球第二大市场的中国更是未来的重中之重。香港的独特地理优势长久以来被认为能担负连接东、西方的枢纽，一方面是中国大陆市场展的关口，另一方面又能承接全球的战略。 　　总部的所在地在改变，但是英菲尼迪总裁约翰?德?尼琛（JohandeNysschen）认为英菲尼迪汽车是一个无国界的独立实体，他对《环球企业家》说，“我们是一个总部设在亚洲的全球豪华车品牌，并不属于任何一个国家。” 　　实际上，这正是跨国公司全球化浪潮下需要进行的管理架构变革：打破原有的中国区、亚洲区这样的区域界限，以全球化的运营