牛鞭效应巴里勒公司－准时制配送在 BARILLA 的应用.ppt

* * * * * * * * * 沃尔玛-天天低价 K-Mart 沃尔玛 1962 创立 创立 1987 256.3亿美元 159.6亿美元 1991 297亿美元 326亿美元 2000 364亿美元 1881亿美元 2004 申请破产后被Sears收购 2852亿美元 * 南京大学 徐小林 成功模式 聪明的小镇选址 严格的成本控制 爱恨交织的供应商关系 无敌的分销和物流管理 低廉的运营成本 避免直接竞争 市场容易饱和 地价便宜 愉悦的工作氛围 员工分享利润 交叉工作 分享商业机密 没有工会 供应商直接进货 沃尔玛 中国 * 南京大学 徐小林 无敌的分销和物流管理 IT技术的投资 销售数据记录 VMI(PG) EDI数据传送 卫星技术 信息网络 电子化票据 沃尔玛 中国 * 全球化结果 沃尔玛 中国 * 南京大学 徐小林 中国消费者特征 小量多次 逛街三特征： 这家店窜到那家店 比质量比价格 看看哪里有新店 就是不买！ 新鲜很重要 防不胜防的贼 97年，30亿美元的货物被偷掉。 法律不完善 警察监管不严 打工者流动性强 员工偷窃 与沃尔玛的大批量采购原则相违背！ 沃尔玛 中国 * 巴里勒公司的解决方案 准时制配送 （JITD Just-in-time Distribution） Barilla 作配送 环节的主人 Barilla 将 “自主” 决定向分销商供货的时间 和数量: 库存的两个基本决策权 Barilla 自己的后勤物流部门将确定“合适”的 运货量 * 南京大学 徐小林 “即时分销”方案 在即时分销下，确定从Barilla运往批发商货栈的决策权由批发商转移到Barilla。 也就是说，不是简单地满足批发商的订单，Barilla将监视货物在批发商货栈的“流动”，然后确定什么品种和多少量运送到货栈。 Barilla的运货决策是基于自身的成本结构和批发商货栈每日运往零售商的数量。 * 南京大学 徐小林 分销/批发商的对JITD 的反应 分销/批发商认为让权给Barilla是“神经质” Barilla 作配送 环节 的 主人，我们干什么？ 管理库存是我们的“核心业务”，他们会比我们管得更好？ 我们的仓库 迄不变成 他们的 库房？ 。。。。。。 * 南京大学 徐小林 内部障碍及原因 Giorgio Maggiali向销售部解释 JITD将: 帮助客户更准确地预测销售 帮助客户节约库存成本 使客户更依赖我们 可使公司降低库存成本 改善预测程序，降低生产成本 更好地满足顾客的需求 * 南京大学 徐小林 困境 3年后仍然得不到实施 没有一个分销，批发商愿意作第一个吃螃蟹之人 新官上任，需要下决心。 实施还是无限期搁置？ * 南京大学 徐小林 供应商管理库存 （VMI） 理想的 VMI? 供应商不但提供物品，而且为顾客管理存货－确定补充什么，以多少数量，和时间 (在双方认可的原则运作) 为此，制造商(或零售商)向供应商提供必要的信息－预测，计划，和存货水平。 * 南京大学 徐小林 Vendor Managed Inventory - VMI 背景 50年代, 美国空军维修点的存货由基地货栈管理 许多行业: 饮料，面包，奶制品供应商VMI， 商店“撒手” -自動補貨 。服装行业也存在 “存货所有权归谁 ?” * 南京大学 徐小林 VMI －在零售业 Wal-Mart 使 VMI 名声大操 知名制造商, 如PG, Campbell Soup, Barilla and JJ, 主导 VMI (批发站 或 零售商) 获得更大的控制权－时间，什么，多少 大大减少存货水平－更频繁的发货 关键：能够协调运送,及时获取销售信息 － 消除“鞭子效应 ” * 南京大学 徐小林 据说沃尔玛30% 供应商是VMI 制造业VMI –供应商枢纽 供应商把货物存放在顾客附近的“第三者”仓库， 第三者 －后勤服务者 负责 每日 JIT 运送 – 不是JIT供应链！ 确定补充什么，以多少数量，和时间 (在双方认可的原则运作)有供应商掌握。 后勤服务者报告存货水平，发单给制造商。 制造商向供应商提供必要的信息－预测，计划。 * 南京大学 徐小林 有不同叫法！ * 南京大学 徐小林 装配线 等待储房 存货 -- 供 应商所有 Kits批 - 20件 4小时 运货 供 应 商 EDI 消耗 报告 (周) 存货 报告(周) 采购部 EDI -18 个月的预测 / 一 周单位 EDI 定单 ABC (Kitting Hub) FTZ 最小- 最 大控制 供应商枢纽 JIT采购 采购活动 传统方式 JIT方式 供应商选择 两个