课件：常用的绩效评价方法.ppt

图尺度评价量表举例 工作评估要素 评价尺度 评估事实依据 1. 工作质量 优秀 —— 有待改进 —— 良好 —— 差 —— 合格 —— 2. 生产率 优秀 —— 有待改进 —— 良好 —— 差 —— 合格 —— 3. 工作知识 优秀 —— 有待改进 —— 良好 —— 差 —— 合格 —— 4. 出勤率 优秀 —— 有待改进 —— 良好 —— 差 —— 合格 —— 5. 独立性 优秀 —— 有待改进 —— 良好 —— 差 —— 合格 —— （续）评分等级说明 等级 分数 评分标准 优秀 5 工作所有方面的绩效都非常突出，大大超过要求的工作标准 良好 4 工作所有方面的绩效都比较突出，多数超过要求的工作标准 合格 3 工作所有方面的绩效都达到合格工作标准要求 有待改进 2 工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进 差 1 工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不能胜任当前工作 ? 包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。 事先规定好各种情况的得分表 根据得分表计分 混合标准尺度法 混合标准尺度法举例：办公室职员 序号 典型绩效表现 评价符号 1 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 2 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按时完成 3 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另外补充 4 工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度 混合标准尺度法举例：办公室职员 序号 典型绩效表现 评价符号 5 有时汇报得无条理、不完整，需补充修改 6 效率基本符合要求，一般能及时完成任务 7 敏捷、干练，总能按进度完成，并能很快适应新任务 8 言行举止都表现得颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应 9 汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 强制选择法 选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； 在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述； 行为锚定评价法 是图尺度评价法和关键行为事件法的结合 实施步骤： 识别考核要素； 搜集并确定关键事件； 对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多选择7点或9点等级尺度评价法； 管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分 举例：维修人员行为锚定等级标准 考核要素：工作准备 等级 行为锚 7 总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新的公文。点名过程中将上一班人员的活动记录下来 6 总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况 5 提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备 4 按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备 3 点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备 2 总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是不得不再回去取所需装备 1 迟到时间长，也没有带齐所需装备 MBO--目标管理 Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得.德魯克 目标管理法 目标管理法在西方已成为一种重要的管理制度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标，以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。 考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工作业绩上 考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者 员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从而极大地调动了员工的工作热情。 目标管理法的三大焦点 管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于考核评价的工作目标 管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行充分的沟通和讨论 下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面的支撑 目标订立的流程 目标设定的依据 组织/部门的年度目标 个人岗位说明书 上一个考核周期没有完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的专案项目 个人能力、发展意愿 目标设定的Smart原则 Specific ：清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标清晰可行 Measurable ：可进行质量和数量的衡量 Achievable ：目标具有挑战性但能够实现 Relevant ：与关键职责相关 Time framed ：规定目标在一定期限内完成 部门绩效目标举例 部门 财务指标 管理指标 业务 营收达成率 营收净额 毛利率 利润率 每位职工