新竞争格局下地小灵通业务发展战略分析.pdf

032025460戴永菡 新竞争格局下的小灵通业务发展战略分析 数据来源：信息产业部电信研究院通信信息研究所) 从投资一收入比较来看，用户量的增长并没有带动实际业务收入的同比例增长， 这种增长方式必然会削弱运营商的赢利能力，无法提高其核心竞争力。这是由于国内 运营商长期处于垄断地位，缺乏竞争，又具备较大的用户市场规模，因此在新业务、 新产品的开发能力上较弱，缺乏新的增长点。无论研发投入还是实际的新业务创收， 水平均比较低。国内运营商创新能力的缺乏将直接导致对现有网络利用不够和现有用 户市场的增值能力差，这也是导致国内电信运营企业对资金投入依赖性大的重要原 因。 另外，国内电信运营商在战略管理能力和战略的执行能力上有待提高。日本 DoCoMo公司成立于1992年，与中国的移动运营商相似，走过了从垄断到竞争的过程， 经过十几年的快速发展，目前总资产达N605多亿美元，是日本最大的移动运营商， 移动市场份额达62％左右。这些业绩的取得除了得益于日本电信产业的高速增长外， 同时与DoCoMo公司优秀的战略管理能力是密不可分的。DoCoMo公司面对世界通信市场 的消费需求变化明确了公司的发展战略：多媒体、市场渗透和全球化。在具体的公司 战略执行中，DoCoMo公司以通信技术为底层平台，通过构建新型移动通信产业价值链 来实现自身的战略目标。随着通信技术的发展和生活质量的提高，人们对通信的需求 不仅仅停留在原始的话音需求的水平之上，因特网使人们自然想到用移动的方式实现 计算机的便利。这样在话音通信基础上的数据通信成为新的需求热点。DoCoMo敏锐地 捕捉到了这一市场需求，基于2G通信技术提出了I-mode品牌的相关业务，将终端制造 商，内容提供商(cP)直接地与用户“集成”在一个价值链生态系统中。因此，在市场 变化带来的不确定性越来越强的情况下，制定中远期战略，进行战略管理，对于我国 刚从垄断经济走出的电信运营商具有非同寻常的借鉴意义。 总的来说，与国外电信运营商相比，国内电信运营商占据的广大的中国消费市场 的优势，但是从业务创新能力、创收能力、战略管理和执行能力比较，国内运营商明 显能力要弱些。如要摆脱依赖投资增长的增长模式，国内运营商就必须首先实现在这 些能力的赶超。 2．3中国电信行业的电话业务 2004年，固定电话和移动电话用户数量持续增长。截止到2004年10)q，全国电话 用户新增873．47／，用户总数达N6．36亿户，其中固定电话用户新增377．1万户，达到 3．1l亿户；移动电话用户新增496．3亿户，达到3．25亿户。因此，国内电话业务总的 局面还是保持快速增长的。 但是对固网运营商而言，它们先于移动运营商面临了缺乏新增长点的问题。这是 由于传统经营方式已经不适应新竞争格局下的市场环境。在2004年中国电信、中国网 通发展的电话用户中，小灵通用户就占了新增用户的I／2以上，直接拉动了固网运营 7 032025460戴永菡 新竞争格局下的小灵通业务发展战略分析 商的市场增长。相比之下，传统的固定电话用户增量市场确实是有限的。以日本的固 定电话比例来看：固定电话用户数为6000多万，占整个人口的I／2，中国3亿多固定电 话用户，约占总人口的I／4左右，中国的经济水平不高，在这种条件下增加固定电话 的市场空间是有限的。 累计达到2609万户。移动电话用户市场中，中国移动占66％的市场份额：中国联通占 34％的份额，其中GsM用户占26％，B豇CDMA占8％。在新增用户中，中国移动占68％， 中国联通GSM占18％，CDMA占14％。从增长趋势看，c嘣A业务发展不如当初想象的理 想。中国移动用户发展基本健康，而中国联通由于经营了两张网，不仅经营的重点CDMA 没有得到快速发展，而且，原有的6SM用户也增长缓慢，说明中国联通左右手同时出 击并未同时收获，这也要求联通在营销上要进一步精细化。相比之下，小灵通业务则 突飞猛进。实践证明在移动通信电话市场上，国内电信业低端用户的市场潜力是巨大 的。 2．4市场一一驱动着中国电信行业的发展 回顾历史可以发现，推动国内电信业增长的动力在2000年前后产生了明显的变 化，2000年前主要依靠增加投资，规模建设拉动增长，因此其驱动因素主要是投资及 新的电信技术：2000年后由于整个电信行业发展的趋缓，新的增长主要依赖于对业务 的