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*** *** 万科、海尔、联想等 9 大公司 HR经典案例 2016-07-27 HR那些坑 来源： HRBar 爱立信：永远充满“新鲜血液” 来自技术的、市场的、服务的、 管理模式的变化都是动态的。 面对日新月异的行业与竞争激 烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。 支持企业的核心战略， 全面提升企业和员工的能力水平， 对企业的价值链产生积极影响， 满 足员工自身不断发展的需要， 提高员工满意度。 为企业直接创造价值， 成为企业产品线之一。 能力管理的第一步， 公司有必要建立自己的能力模型， 能力模型在建立时通常会根据公司的 战略、 行业和竞争环境， 将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定， 并以 此作为人员招聘、发展以及考核的依据。 在填补能力差距方面， 爱立信公司设定了完善的内部培训体系， 公司根据个人或群组的能力 差距制订学习方案。 对于员工个人来说， 根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课 程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。 建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。 爱立信能力管理的战略目标即是： 在 需要的时间和需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。 奥的斯：“投资”员工的未来 作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从 2003 年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长， 新招聘大学生的人数以每年 100%的速度增长，仅 2005 年新入职的大学生就达到 400 余人。 为了使这些新人尽快适应公司业务发展， 同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得 更稳，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。 奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤： 来自全国各地的大学生入职后， 首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。 入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。 为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导， 培训中心通过每月编辑的电子 培训刊物 （E-Magazine ）不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息， 协助他们稳步 地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。 奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、 快速成长而提供各种学习与发展机会的同时， 也对他 们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估， 从而确保培养和保留符合公司发展需要的 具有胜任能力的人才。 奥的斯认为， 使员工去留的原因有很多， 建立员工的忠诚度是重要原因之一， 因此公司必须 对员工有所投资， 即投资员工的未来， 帮助员工实现梦想。 奥的斯就能因此吸引到最好的员 工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。 明基：留住员工的“大脑” IT 产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促 进公司分享知识的氛围， 创造性地运用知识管理的三个阶段， 弥补员工的流失对公司造成的 有形和无形损失， 再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围， 任何新进员工会马上融入公 司，创造价值， 真正做到留住了员工的工作经验。 明基集团通过自身知识管理系统中的三个 阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。 第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自 2000 年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之 一，就是帮助企业塑造更好的员工风格， 使员工更快地融入明基的企业文化氛围。 而明基一 直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。 第二阶段：让上 KM成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保 障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对 于管理企业大学的 HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于 和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过 KM系统上传到公 司资料库中， 然后再由系统推荐给老板， 老板还会表扬平时资料上传多的员工， 以期鼓励大 家分享自己的知识。。每个部门在 KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、 报告、 模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问 题和解决办法也会作为心得分享出来， 为后来者提供借鉴的依据。 久而久之， 员工都习惯去 KM上分享自己的新思想、新知识。 第三阶段： 实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、 把知识分享作为习惯， 对于员工可以采取 人和脑袋分开管理， 即员工每创造一个价值， 都要求他把知识分享出来， 等于把他的脑袋留 住，然后再鼓励他创造更多的价值， 鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大 多数员工的流失对公司造成的无形损失， 并把这种损失降到最低