课件：五绩效管理.ppt

技 能 训 练-角色扮演 见书本(P238）案例。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 交替排序法 3.配对比较法 配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者统计的每一位员工获得较好评价的次数便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。 配对比较 员工 A B C D E A ---- 1 1 1 1 B 0 ---- 1 1 1 C 0 0 ---- 1 1 D 0 0 0 ----- 1 E 0 0 0 0 ---- 员工姓名 配对比较胜出次数 名次 E 4 1 D 3 2 C 2 3 B 1 4 A 0 5 配对比较法的评估结果 4.强制分布法（按正态分布规律确定各等级所占比例） 不合格 合格 良好 优秀 5% 20% 20% 5% 案例：GE组织的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 强制分布法举例 考核项目 整体绩效 比例 优秀 10% 良好 15% 一般 50% 较差 15% 很差 10% 人数及 姓名 10 张XX 15 李XX 王XX 50 …… 15 …… 10 …… 排序法的优缺点 优点 设计容易 运用面广 缺点 难以将员工绩效与组织战略目标联系起来 具有较强的主观性 难以进行绩效反馈 绩效结果接受度小 案例：某公司的年终绩效考核 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 思考题： 1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 二、量表法 将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核。 客观的标准，有利于横向比较； 确切了解员工存在的问题，有助于改进绩效； 成本高。 图评价尺度法 绩效维度 绩效指标 说明 基本能力 知识 是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识 业务能力 理解力 是否能充分理解上级指示，完成本职工作 判断力 …… 表达力 …… 交涉力 …… 工作态度 纪律性 …… 协作性 …… 积极性 …… 评价标准（5级） 5-优秀，4-良好，3-一般，2-合格，1-较差 三、关键事件法(Critical incidents Method) 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 极为成功 极为失败 事 件 行为和表现 关键事件…… 非关键事件 判定 范例 一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。 范例 一个消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中