QCD改善理念和方法(班组长).pptVIP

* 2. QCD改善内涵 2.1.6 QCD改善的基本步骤 P D C A 1) 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。 2) 分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因和问题点,现场实测确认问题）。 3) 寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观的、客观的，数据的证据说话、对比）。 4) 解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。 5) 向上汇报提案（总裁、本部长、……），确认下达改善计划。 6) 执行提案 8) 改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。 7) 执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。 3. 基本原理和一般方法 质量中枢·彻底排除浪费 一完·源·彻 （1）全数保证客户所必要的质量 （2）将客户必要的东西、在必要的时候、只是必要的内容制造出来 （3）以最少的成本（人·物·设备）制造 （4）以人为本 生产活动的应有姿态 基本思想 行为规范 日产生产方式的基本思想及应有姿态 4、日产生产方式的特征 １．目标：不懈地追求与客户需求的同期 ２．实现上述目标的手段和方法：不懈地追求课题的显现化和改革 　　 ①　品质同期：「制造过程中保证客户要求的品质」 三不原则： ?不接受不合格 ?不制造不合格 ?不流出不合格 新三不原则： ?接受不了不合格 ?制造不了不合格　 ?流不出不合格 ②　成本同期：「消除对客户而言无价值的浪费」 　　③　时间同期：「在必要的时候向客户提供必要数量的必要商品、服务」 　　　　　　　　　「缩短商品开发和生产周期，不懈接近客户要求」 认识到「制造的理想状态」和「现状」的差距，积极地挖掘目前为止不容易体现在表面上的 「问题点」，抓住改善和改革的机会，积极地展开活动。 库存天数 30日 月生产达成率 100％ 基准时间倍率（DSTR）3倍 库存天数 20日 日生产达成率 100％ DSTR 2.5倍 库存天数 10日 顺序、时间遵守率 100％ DSTR 2倍 工作率 品质 作业熟习 工作率 品质 作业熟习 工作率 品质 作业熟习 * 5. 日常管理 评价管理质量的尺子——管理项目 只要有企业存在，不论是日常管理还是方针管理，对公司/分厂(处室)/车间(科室)的经营状况进行准确把握是必须的。 必须经常对日常（经常性、例行的）应管理项目进行整理 日常管理的思路 为切实做好日常管理，首先是对那些频繁发生的业务进行标准化，交由担当人去做，管理者要做的就是要检查其是否在切实实施。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。当能力和资格要求存在差距时，对担当人进行教育和训练是管理者义不容辞的责任。 为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。有了标准后，首先就要按标准做，通过检查工作过程，就能发现哪些部分需要进行教育和训练。同时根据情况的不同，标准也必须适时修订。 通过标准化，业务的改善也变得容易。当出现结果不好时，就会想到是工作过程的哪个环节出了问题：有无标准？标准有问题？担当人能力不足？找到问题对症下药。 重要项目，要用目视管理形式来管理。及时解决当天问题的手段—QRQC活动。强调的行动规范就是“一次、源头、彻底”。 【通过标准进行管理】 1）标准必须通过标准书的形式书面化 2）为了能够遵守标准，必须进行教育训练 3）标准必须适时修订 【从标准化看问题的原因】 1）标准没有规定 2）标准有规定，但不适宜 3）标准很好，但没有按标准做（教育训练问题） * 公司要持续给员工个人能够保持成就感、且能提高员工劳动效率的培训。 创造安全而且无论是肉体上或是精神上的负担都比较轻的作业环境。 员工个人也要不断地寻求与自身技能相匹配的工作环境。 6. 人员培训 人才的培养对制造来说是绝对不可或缺的、重要的前提。 最终能够形成问题解决能力非常高的“专家集团”。 * 7. 班组管理 班长是生产现场QCD改善的直接组织和担当者。 主要负责班组内作业人员调配、作业标准的编制、人员技能的培训安排、工作负荷平衡、人员轮休、5S活动、作业改善、作业人员评价等。 工厂要建立具有鲜明企业特点的班长负责的班组管理体系。 充分发挥班长 监督者的重要作用 规定的事情得到遵守（或者说正在按照标准开展工作、按计划推进）、确认是否处于管理状态、对问题及时处置-----这就是管理。 * 8. 标准化 标准化是保持改善效果的关键手段。 标准化的实施与管理的要点 标准必须书面化; 为了能够遵守标准，必须进行教育训练;