真正厉害地企业家都是哲学层面地管理企业.doc

真正厉害的企业家都是哲学层面的管理企业 小企业靠能人大企业靠组织 小企业靠能力、靠能人、靠机遇 大企业靠组织、靠文化、靠制度 高速增长靠能人，健康成长靠制度和文化。大家看到那些知名的高速增长企业，一般都有一位有能力、有个性、有胆略、运气又好的领导者存在，有他在，实现高速增长就不难；但是一个企业能不能健康持续成长，光靠能力超群的一位领导者甚至一个领导班子就难以保证。首先，仅靠一两个人的能力和决断，不是每次都能让赶上机会。靠个人成功的偶然性较大，甚至可以说成功了是运，不成功是命！ 其次，领导者抓到机会后，还要靠一个组织来实现，否则也做不成大事。组织建设就需要一套规则、一套制度，还要有相应的文化氛围，所以，一个能够健康、持续成长的企业就不能靠个人的能力了。诚然，一个企业刚开始创业时，确实主要是靠企业家牵引企业往前走，要快速决断，要前瞻机会，要权威推进。但是，到了把一个企业做到一定规模的时候，创业者的魄力、能力和追求就要通过制度、企业文化等明确下来、固化下来，淡化个人色彩，强化职业化管理，否则会成也萧何，败也萧何。 我们不认为个人能力、个人色彩不重要，小企业靠能人、靠能力、靠机遇。中型和大型企业却又不能靠能人、靠能力、靠机遇，而是要用组织、靠文化、靠制度。也就是说，要不断将个人资本转化为组织资本，使每个人都成为互补性结构的组织资本（或知识资本）的一部分，使每个人包括创业者老板在内，都成为企业内的一分子，都不再起到能影响企业生存的决定性的作用。当企业建成一个不依赖个别能人，不依赖任何一种个别要素（比如技术、人才、资金、品牌等）的时候，这样的企业才算真正建立组织了，有了管理了，真正做活了。换句话说，如果一个企业中有离开就活不了的人才、技术、资金等要素左右着企业，就不能说走在健康、持续成长的路上，就不能说由“自然王国进入了自由王国”。 对成长的四项管理 成长方向 成长速度 成长潜力 成长危机 我们讲管理，不仅是常说的对人、财、物的某一部门或业务的管理，更重要的还有对企业成长状态的管理，简单说就是对成长方向、成长速度、成长潜力和成长危机的管理。我的研究发现，真正有竞争力的企业，不是为了某个具体目标管理，而是对企业综合成长状态和趋势的管理。真正厉害的企业家，不是具体的业务管理，而是接近务虚的、哲学层面的管理。 （1）成长方向。这是企业考虑的首要问题，也就是通常人们所说的战略问题——决定企业做什么，不做什么，以及在哪里做的问题。要深思熟虑企业的目标顾客到底在哪里？我为谁服务？客户需要我们做些什么？界定自己的主攻方向，不四处出击。 有的企业家不那么想，见机会就上，即使没有足够资源条件也要上，这是某种企业家的精神，但是,精神力量过度就会变成侥幸心理和赌博行为。有的企业贪心较大,不在乎失败：宁流泪水，不流口水。有些企业正好相反：宁流口水，不流泪水。眼馋都不伸手，不熟悉的水域不趟！这个机会应该是让他人赚的钱，我不应该去赚，也不眼红。他会有这种自制力，能够避开自己短处、管理自己欲望的自制力，但最终他在自己的优势领域赚得多，赚得稳当。 有所不为，才能有所为。《华为公司基本法》第一条就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这就是对成长方向的界定，是一个战略性的问题。 战略是可以公开的，战术只能是秘密的。这是战略和战术的本质不同点之一，《孙子变法》讲的不是战略是战术，是计谋。所以，华为讲的是战略，就可以公开于天下。这不仅是说给领导者自己听的，也是说给客户听的，说给员工听的。公开战略，可是促使客户、员工甚至竞争对手来考虑：我们将如何和华为公司来相处？客户要考虑合作与否以及如何合作？员工要考虑是否加入以及如何加入？同业界友商要考虑是否竞争以及如何竞争？ 华为是做程控交换机的，是做通讯设备的，而这个设备的用户，是做信息服务业的，我声明永不进入信息服务业，实际上是告知客户：我永远不会抢你的饭碗！我昭示天下！我说到做到！这样一来，华为公司和客户的关系，就和同时也做信息服务业的竞争对手有了本质的区别！ 员工也就可以根据公司的战略选择决定自己的发展方向，设计自己的职业生涯。如果你是信息服务业的专长，那就用好专长服务好客户，但我们不会为你的专长提供舞台，去做信息服务的业务。要么适应公司的战略目标，要么早点另寻其他出路，不必在此浪费青春。有不少公司的口号是：员工有多大才能，企业就给你提供多大舞台！但是，一个健康、持续成长的公司，不应为员工提供不符合公司战略目标的平台！ 对成长方向的管理，经典研究有安瑟夫的企业成长向量研究。 安瑟夫认为，企业成长有四个向量：一是市场渗透，即在原有市场中，扩大市场占有率和市场覆盖率，这样的企业不胜枚举；二是市场开拓，即在原有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。广东TCL、深圳华为的成长方向与此相