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第三章 企业战略资源与能力分析第一节 企业战略资源与能力概述 一、企业战略资源与能力分析的必要性 能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力。 必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势。 资源和能力随着时间的推移会慢慢地被消耗，因此必须不断地加以投入，使其充实和发挥才能，将优势得以巩固。 二、企业战略资源与能力分析的基本步骤 （一）资源评估 1、实物资源 表征：固定资产的现值、工厂的规模 2、人力资源 表征：员工的教育和技术状况、工资水平 3、财务资源 表征：资产负债率、资金周转率、各项开支 4、无形资产 1）技术资源 2）商誉 资源评估要点： 1）资源的全面性 2）资源与能力的分析 3）注重资源缺口 （二）资源使用与控制分析 1、价值链分析 2、效率与有效性分析 1）成本效率分析 2）有效性分析 3、财务分析 （三）比较分析 1、纵向分析 2、横向分析 3、与产业成功关键要素比较（竞争者态势距阵） （四）资源均衡状况评估 1、投资组合分析 2、技能和个性的均衡 3、灵活性（柔性）分析 （五）确认关键问题 第二节 价值链分析 一、价值链分析的基本原理 价值链：是一系列价值创造活动的集合。 价值：指产品对于最终顾客的价值减去生产产品所需资源的成本，是潜在的产业收益。 何谓价值链：价值链是一种高层次的物流模式，内容由原材料作为投入资产开始，直至为原料通过不同过程售予顾客为止，当中作出所有的增值活动都可包括在价值链中组成部分。 价值链的内涵 ： 1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。 2）价值链是由基本增值活动和辅助性增值活动构成。 3）一条基本价值链可以进行再分解 。 4）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。 5）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。 二、价值活动的构成 （一）主体活动 生产经营的实质性活动 1、原材料供应 2、生产加工 3、成品储运 4、市场营销 5、售后服务 （二）支持活动 1、采购管理 2、技术开发 3、人力资源管理 4、企业的基础管理 价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应 企业竞争优势有三个主要来源： （1）价值活动本身 （2）价值链内部联系 （3）价值链的外部联系 三、构造企业价值链 1、从生产产品或服务的所有活动中分析出每一种产品的价值链 2、分析各产品价值链的内部“关联” 3、分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力 四、价值链分析 1、关键活动的成本标杆学习 2、获得成本竞争力的战略选择 1）对产生于行业价值链上游部分的成本劣势 2）价值链体系下游部分的成本劣势 3）对存在于企业内部的成本劣势 价值链管理的战略应用 1.分解：强调做精做强，而非做大做全 2.整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源 3.协同：核心竞争能力的培养 4.加强企业战略联盟 5.提升流程的能力 6.企业虚拟化经营 7.价值链外包战略 价值链管理的发展趋势 ： 1.价值链管理的分解与整合 2.价值链管理的虚拟化 3.价值链管理的供给链管理化趋势 第三节 核心竞争力分析 一、核心竞争力的内涵 1、核心竞争力的含义 2、核心竞争力、核心产品与最终产品 3、核心竞争力的特征 1）独特性 2）扩散性 3）增值性 4）可变性 核心竞争力的动态解构 核心能力与核心产品 核心竞争力的难以模仿性 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性； ——资源的难以模仿性； ——组合的难以模仿性。 定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。 西南航空公司活动体系 资源的难以模仿性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） 二、核心竞争力的管理 （一）找出现有的核心竞争力 核心竞争力评估指标： 1、市场层面 1）核心业务 2）核心产品 2、技术层面 3、管理层面 识别核心竞争力步骤： 1、列出核心能力清单 2、判断核心能力在3—5年内的顾客价值 3、判断竞争能力的相对