管理学(第七版-作者：罗宾斯)12.pptVIP

12- ? Prentice Hall, 2002 第十二章 人力资源管理 ? Prentice Hall, 2002 12-* 学习目标 你应该能够： 解释人力资源管理的战略意义 描述人力资源管理的过程 区分职务说明与职务规范 对比招聘与解聘的各种方案 描述各种不同职务所适用的人员甄选手段 识别各种类别的培训 解释绩效评估的各种方法　 描述组织的报酬制度应包含的内容 讨论人力资源管理的新课题 ? Prentice Hall, 2002 12-* 为什么人力资源管理很重要 所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中 对应聘者进行面试 引导新员工上岗 评估员工的工作绩效 人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用 高绩效工作实务 改善员工知识和能力 提高工作动力 留住高素质员工 淘汰不良者 ? Prentice Hall, 2002 12-* 人力资源管理过程 人力资源管理过程 是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的 识别和选聘到有能力的员工 更新员工的知识和技能 留住高绩效水平的杰出员工 受到外部环境的影响 工会 – 代表工人，通过集体讨价还价谈判保护工人的利益 许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制 ? Prentice Hall, 2002 12-* 人力资源管理过程 职业发展 薪酬和福利 绩效管理 人力资源规划 招聘 解聘 甄选 确定和选聘有能力的员工 上岗引导 培训 能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工 能长期保持高绩效水 平的能干和杰出的员工 环境 环境 ? Prentice Hall, 2002 12-* 人力资源管理过程(续) 人力资源管理过程（续） 联邦法律和条例扩大了它对人力资源管理决策的影响 反优先雇佣行动计划 – 确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位 组织: 清除歧视行为 主动寻找办法提高受保护团体成员的地位 ? Prentice Hall, 2002 12-* 人力资源规划 确保： 在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员 他们能够有效地完成所分配任务 当前评价 人力资源投资 – 对组织人力资源状况的考察 先进的数据库保存了每个员工的信息 ? Prentice Hall, 2002 12-* 人力资源规划（续） 当前评价（续） 职务分析 – 定义组织中的职务以及履行职务所需的行为 职务分析应报告的内容： 职务说明书 – 对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明 反映职务的内容、环境和从业条件 职务规范 – 任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准 反映知识、技能和态度等 ? Prentice Hall, 2002 12-* 员工日记 职务“专家”识别主 要的职务特征 职务分析 直接观察 结构化问卷 将员工与工作匹配 群体访谈 单独访谈 职务分析过程的方式 ? Prentice Hall, 2002 12-* 人力资源规划（续） 满足未来人力资源的需要 由组织的目标和战略决定的 是产品或服务需求状况的一种反映 在对现有能力和未来需要做评估之后，可： 估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面 发现哪些是超员配置的区域 ? Prentice Hall, 2002 12-* 招聘与解聘 招聘 安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程 招聘受三方面因素影响： 当地劳动力市场 所配置工作职位的类型或层级 组织的规模 员工推荐一般会产生更好的候选人 候选人经过了现有员工的筛选 会影响现有员工的声誉 ? Prentice Hall, 2002 12-* 职务潜在候选人的主要来源 ? Prentice Hall, 2002 12-* 来源渠道 优点 缺点 内部搜寻 花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例 广告应征 辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 有许多不合格的应聘者 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 可能不会增加员工的类别和结构 公共就业机构 正常费用或免费 通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大 私人就业机构 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 费用高 学校分配 大量、集中的候选人 仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务 仅满足临时需要 成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作 员工租赁机构及独立承包商 满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目 人员承诺于当前的项目而不是整个组织 互联网上的广告 可触及大量的人，并立即得到反馈 产生许多不合格的应聘者 招聘与解聘（续） 解聘 紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动 用以满足满足动态环境的需要 解雇 – 永久性、非自愿地终