第六章-人力资源招聘.pptVIP

第六章、人员招聘与测评 第一节、人员招聘 三、人员招聘程序 招聘计划的具体内容 （1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新职工到位时间。 四、招聘途径比较 内部招聘的渠道和方法 主要渠道 （1）提升。 （2）工作调换。 （3）工作轮换。 （4）内部人员重新聘用 方法 （1）布告法 （2）推荐法 （3）档案法 外部招聘的主要渠道与方法 （1）广告 （2）学校 （3）就业服务机构 （4）猎头公司（Head hunter） （5）人才交流会 （6）网络招聘 五、人员素质测评 主要内容和方法 面试 心理测试 履历分析 评价中心技术 相关知识水平测验 1、面试 （1）什么是？ 面试是一种通过考官和应聘者直接交谈或将应聘者设置在特定情境中进行观察，了解应聘者的经验、个性、能力及求职动机等情况，从而完成对应聘者适应职位的可能性及发展潜力评估的一种测评技术。 （3）面试的种类 从效果看 初步面试、诊断面试 从参与面试过程的人员来看 个别面试、小组面试、成组面试。 从面试结构看 结构型面试、非结构型面试、压力面试 结构型面试 特点： 有一个固定的框架（或问题清单），主考官按顺序依次提问，并加以记录。 优点： 客观性、可比性、信度、效度较好。 缺点： 深度浅，不易甄别伪装。 结构型面试评分表 非结构型面试 特点： 无固定框架，随意性大，主考官根据情况随机发问，问题往往带有很大的隐蔽性（陷阱），要求应聘者有很好的理解与应变能力。 优点： 灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。 缺点： 标准不统一，易带来偏差，要求高，效果差。 日本永守垂信招营销人员： 大声朗读法 吃快餐面试法 压力面试 特点： 给应聘者提出一个意想不到的问题，通常是敌意的或具攻击性的，主考官以此观察应聘者的反应。用于了解应聘承受压力、情绪调整的能力。 优点：可以测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力，一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员等。 缺点：现场控制难度大，技术要求高。 （4）面试过程 问题设计 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧； （理想）应聘者应具备的基本性格特征 对学习和发展一直保持浓厚兴趣； 既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。 承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。 动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。 从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。 应具有整体观念。 推荐使用下列的句型： 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做 开放式问题 ——没有固定答案的问题 你对……的看法是什么？ 你认为对……最重要的因素是什么？ 在什么情况下你会…… 你是怎样处理那个问题的？ 你做出那个决定的原因是什么？ 然后怎样？ 怎样才能知道什么是真正的问题？ 澄清性问题： ——为了问出更多的信息，或是为了使应聘  者对其答案做进一步的解释 问定义 问释例 提问技巧：鹦鹉学舌法 自我