南京大学--公司财务管理体制设计13045.pptVIP

2.对子公司投资活动的控制 明确集团公司的投资战略意图和基本原则 合理确定子公司投资决策权限范围 投资可行性研究及决策机制控制 投资方案实施中的财务跟踪调查 分析原因、作出改进或推出的战略分析 绩效考评与奖惩 * 3.对子公司筹资活动的控制 确定合适的资本结构，在适当的限度内运用财务杠杆。 筹资额、筹资方式的选择 筹资方案实施过程中的财务控制 100 100 200 200 400 400 母公司 子公司 孙公司 * 4.内部利润分配的控制 行使审查下属企业的利润分配方案的权力 结合利润上缴与以资本效益为基础的激励和约束机制 防止集团公司和下属公司的重要管理人员行为短期化，实行以业绩评价为基础的年薪制或延期支付等形式。 * 5.资金调度与控制 原则 集中性、时机性、协同性、权变性、求利性 方法 关联交易及内部转移价格的设计 选择货币资金控制模式 统收统支 拨付备用金 设立结算中心 设立内部银行 设立财务公司 * 6.资本运营 现代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本经营三方面的统一，应当协调好三者的关系。 商品经营是基础 货币经营是补充 资本经营风险极大，必须严加控制，根本目的是为了推进企业经营战略目标的实现。 资本经营的方法 上市 兼并与收购 股权重组 剥离与分立 产权置换 合资合作 * 7.增强财务整体性与凝聚力 股权纽带 战略纽带 商品纽带 技术纽带 协议纽带 预算纽带 人事纽带 * 四、集团会计控制 目标 为集团及成员企业的信息使用者提供决策有用信息 为集团管理当局实施集团管理提供完善的事前、事中、事后会计信息 内容 建立实施企业集团的会计事前预报编制制度 建立健全企业集团的责任会计制度 定期编制合并报表并分析关联方交易 建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分核心业务与非核心业务的多种分部会计报告制度 扩展信息提供的范围，在提供确定会计信息的基础上，提供非财务信息与不确定信息。 * 五、集团内部监控制度 范围 以核心企业集团公司与其全资子公司作为主要监控对象 集团公司控制的所有资公司（包括二级、三级子公司）均应纳入监控范围 监控体系设置 * 集团公司 监控总部 控股参股公司 全资子公司 股东大会 监事会 董事会 审计委员会 总经理层 审计部 分公司经理层 监事会 董事会 审计委员会 总经理层 审计部 分公司经理层 注： 实线为监控责任关系，上报监控结果； 虚线为业务指导关系，汇报监控工作。 * 集团内部审计的功能 内部审计是集团内部控制系统之一，属于会计控制系统的范围。 内容： 对业务和过程的实时控制子系统； 对未来事务和行为的预控子系统。 功能： 对集团的资产运营情况执行全方位的审计； 对集团各子公司生产经营计划完成情况的审计； 对重点项目进行全过程审计。 * 六、我国企业集团体制的改革与完善 公司治理结构的改革与完善 股权结构改造； 完善董事会的构成与职能的行使： 设立专业委员会，如财务审计委员会、投融资委员会等； 加强对执行人员的监督审核力度； 强化信息披露工作。 经理人员的选聘、报酬机制； * 我国企业集团体制的改革与完善（续） 集团组织体制设计 集团总部的职能与机构设置 集团发展战略的制定和监督实施功能； 营销功能； 资产经营功能； 技术创新功能； 金融功能。 集团总部与分支机构的关系 合理解决集权与分权管理； 没有统一的标准，但应当遵循“有控制的分权”这一原则。 集团总部对分支机构的控制方式 总部对分支机构业绩的有效评价和监督是整个企业（集团）顺利运转的基础。可以依据历史水平、总部与分支机构商议结果、建立专业咨询机构负责业绩评价。 集团对子公司的评价、监督和控制主要采用股权控制、财务控制、人事控制和制度控制等手段。 * * 母公司职能两分化 自身的商品经营 作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，通过控股等多种方式，以股权关系为基础，从事企业的资本经营与管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效的协调运营并迅速发展，实现利益最大化的目标。 * 财务总监委派制 类型 财务监事委派制 财务主管委派制 缺陷 财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。 财务经理委派制：双重身份的