人力资源管理案例分析(1).pptVIP

2010级营销（1）班 陈恩培 李晓梦 孙明敏 张跃国 百信的发展 奥康的发展 奥康人将企业的发展归纳为三个阶段： 第一个阶段1988—1991年，是企业的初始阶段。 在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累； 第二个阶段为1992—1994年，是企业的起步阶段。 主要标志有四个：一新建厂房，购置机器设备，新招员工。二是进行了股份合作制企业的规范化建设。三是抓质量、创品牌，1994年，奥康商标就成为温州市首届知名商标。四是邓小平的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。 第三个阶段为1995年到现在，是企业的快速发展阶段。 奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多。奥康采取直营连锁与特殊连锁两种连锁经营模式，将开办加盟店所涉及的风险降至最低。对加盟性质的连锁店经过实地考察和详尽的市场调查分析，才建立加盟商档案；确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；持续地协助引导加盟店；市场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。奥康不断发展，规模实现三级跳，登上了中国真皮鞋王之位。至2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。…… 诚信危机 1、失信于供货商 百信在经营上采取赊销的办法，这种运作模式，很好地缓解了百信资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下开出几十家店，这些店铺占压了大量的资金，这使百信的资金始终处于极度紧缺的状态。百信开始对供货商失信，结款的期限越来越长。 2、失信于消费者 百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给消费者造成不良印象。百信鞋业也从最初深受老百姓欢迎的平民化鞋店变成了麻烦鞋店。各地的百信公司不断接到消费者的投诉，而有些没有得到妥善解决的消费者又诉诸当地媒体，一经报道，造成的负面影响难以估量。 我们小组认为百信鞋业失败的主因是因为人力资源管理不当。 原因： 缺乏科学的人力资源管理机制 缺乏高素质的管理层 用人不当 缺乏高素质的人才 家族成员与外来员工冲突明显 缺乏科学的人力资源管理机制 百信虽然在2000年以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，但是并没有给与其执行自身职能所必要权利，只是徒有虚名。导致最后该总经理主动辞职。 最终，人力资源管理机制还是没有科学的建立。 缺乏高素质的管理层 百信的管理层都是由李义忠的亲戚朋友担任，他们既没有专业知识，技术水平，也没有以往的管理经验，并且把自己当作百信内部管理层主人翁，造成了跨部门管理，多头管理，还经常发生利益冲突，使企业利益受损。 用人不当 百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量的积压。 替李忠文打理全国各地几十家店铺的也大多是他的亲戚朋友。不少亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。 案例：百信配货中心由几位亲戚负责，以至于有的管理人员为一己私利大吃回扣，在经营上违规操作。在到处欠款的同时，百信向各鞋厂下订单的人员仍然高价购进鞋厂的产品，甚至连库存鞋、处理鞋也高价吃进，从而赚取差额，藏进个人腰包。于是，劣质商品开始大量涌入百信，原来打天下仰仗的两项利器---廉价和质优，后来廉价依旧，质优却已经谈不上了。李忠文也觉察到了这样的问题。在2001年10月在由各地分公司和分店店长参加的会议上，李忠文大发雷霆，拍着桌子指责公司内一些人不顾公司利益以权谋私。然而，对此情况他也仅仅只能骂骂而已，因为许多蛀虫都是他的手足。 缺乏高素质的人才 在人才竞争成为企业竞争根本的现代市场经济体系中，百信虽然聘请过大量的各类岗位的人才，但是并没有开发人才，人尽其才，导致最后人才纷纷离开了百信。 家族成员与外来员工冲突明显 百信的管理层为李忠义的亲戚朋友，以主人自居，没有善待自己的员工，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容，导致人才的大量流失。 奥康致胜法宝 发展理念 一、国际思维：和谐全球化 二、借力奥运：为世界制造美丽 三、从“家门口的国际化”到“海外本土化” “奥康海外 公司100%聘用的是当地精英人才。 营销模式 第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。 第二阶段是厂商联营制。 第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。 第四阶段是多品牌经营制。 奥康集团进军国际化的人力资源策略 科学把握企业国际化的组织设计与人力策略 全球人力资源战略规划及合理配备 打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩效评估 。 科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略 奥康集团经过16年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化