第五章-组织行为学动机与激励..pptVIP

第五章 动机与激励 * 第五章 动机与激励 * 第五章 动机与激励 * 第五章 动机与激励 * 需要、动机与行为 需要 心理紧张 动机 行动 需要满足 紧张消除 新的需要 * 第五章 动机与激励 * 需要的本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。 方向性：对特定目标的指向性 活力性：指向该目标的意愿的强烈程度 * 第五章 动机与激励 * 动机：个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。 强度：个体试图付出多大的努力。 方向：与组织目标一致性。 坚持性：个体努力可能维持多长的时间。 * 第五章 动机与激励 * 需要是动机的源泉、基础和出发点；动机才是驱使人们去行动的直接动力和原因。 动机的行为表现不仅受本人的个性、气质、经历、兴趣等个性品质的影响，还受到家庭、社会等环境因素的影响。 * 第五章 动机与激励 * 关于需要与动机的研究 马斯洛需要层次理论（略） 奥尔德弗ＥＲＧ理论 存在需要：关注于满足基本的物质存在要求 关系需要：维持重要人际关系的愿望 成长需要：个人发展的内在愿望 麦克莱兰需要理论（重点） * 第五章 动机与激励 * 成就需要 权力需要 归属需要 成就需要是对人们期望做得更好和渴望更卓越的标准的潜意识的驱动。 归属需要是一种对建立温暖、亲密的关系和友谊的潜意识驱动。 权力需要是一种想去影响他人的潜意识驱动。 每个人都不同层次地拥有这些动机， 但相对占统治地位的动机各不相同。 * 第五章 动机与激励 * 有强烈权力需要的人经常认为自己应该反对或以不同于其他人的方式出现。他们寻求在社会组织、专业社团和工作中处于领导地位；他们赌博、喝酒、行为激进；他们喜欢高压力，喜欢社交性的带有竞争的运动，例如网球或足球；他们喜欢积累威望，喜欢能帮助或影响他人的工作，例如教师、牧师和管理者职位。 * 第五章 动机与激励 * 有强烈归属需要的人经常选择花较多时间在亲密的朋友或重要人物身上，而不是其他环境上。他们会定期写信或打长途电话给朋友及家人；他们喜欢在团体中工作，并且对他人的反应十分敏感；他们喜欢合作、无竞争的活动（例如野餐）及能和他人亲密接触的工作，例如教小孩和当顾问。 * 第五章 动机与激励 * 有强烈成就需要的人经常通过评价自己，以衡量自己取得了多少进步。他们树立目标；努力去进行切合实际的挑战（也就是说目标虽然富有挑战性，但符合实际）；崇尚个人活动；喜欢“计分”的娱乐活动（例如高尔夫和保龄球）；喜欢能够清楚看到成绩的工作（例如销售职位或小公司的所有人/经理）。 * 第五章 动机与激励 * 个人动机模式的强度影响人们的工作绩效和成功。 例如，高成就需要、低归属需要和中等权力需要是全世界成功企业家的特征。高权力需要、中等或低归属需要、中等成就需要和高活动控制（一种自我控制的测量）是有效的领导者、中等企业总裁们的特征。中等成就需要、中等归属需要和中等权力需要是有效辅助者和综合者的特征。 * 第五章 动机与激励 * 相关研究结论 高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。 高成就需要者未必是优秀的管理者。 优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。 培训可以激发员工的成就需要。 * 第五章 动机与激励 * 激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论（略） 目标设定理论 期望理论 公平理论 改造型激励理论 强化理论 * 第五章 动机与激励 * 强化理论 基本内容（斯金纳） 那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。强化理论解释了结果如何导致行为改变或保持行为。 * 第五章 动机与激励 * 强化的类型 正强化：在某种积极行为发生后，一些愉快或希望的事件就出现。 负强化：在某些不符合要求行为减少后，一些不愉快或不合意愿的情况将减少。 惩罚：在消极行为发生后，给予某些人不愉快的待遇，并使这种行为以后尽可能少发生。 消退：对某种行为不予理睬或不给予正强化。 * 第五章 动机与激励 * 正强化 （行为变得更加 可能发生） 惩罚 （行为变得更 不可能发生） 消退 （行为变得更 不可能发生） 负强化 （行为变得更加 可能发生） 令人愉快或 希望的事情 令人不愉快或 不希望的事情 事情的 出现 事情的 取消 强化比惩罚更有效，正强化是最有力和有效的工具。 在实践中，应注意保持不同强化类型的一致性。 * 第五章 动机与激励 * 强化的时机 固定时距：在固定的时间间隔下给予奖励 可变时距：在可变的时间里给予奖励 固定比例：根据固定产出次数给予奖励 可变比例：在变化的产出次数基础上给予奖励 * 第