企业生产管理与ps10.pptVIP

离散型 流程型 制造业的需求响应策略 响应策略与客户和产品的关系 生产类型 离散生产类型生产管理特征 三种不同生产类型的生产管理特点 企业生产管理问题的根源 生产管理的业务焦点 计划 协调、拖期、变更、插单 物料 短缺、积压 个性化 业务、报表 计划变更分析 来源与影响 内部与外部 应对措施 全方位的信息共享 基于业务集成和数据集成 一个适应计划变更的高效运转体系 集中、强化生产计划环节的核心调度职能 订单物料变更 订单物料数量变更 按优先级排产 多种优化排产策略 基于图形方式的计划调整功能 生产中的BOM与层次 生产需求交流内容 生产业务相关部门： 生产部，技术部，车间，采购部和销售部等 产品销售特点 产品生产工艺 产品生产特点 生产行业规范 结合业务，收集业务数据与单据报表 关注点 计划、生产过程控制、成本…… 存在的重点、难点问题 目的和期望 关于实施 总体规划、分步实施 七分实施，三分产品 需求调研与方案规划 重视流程与数据 主需求计划…关于生产预测 客户服务水平 库存水平 生产效率 预测的目的是 提高客户服务水平 按单生产的企业也需要 预测 交货日期 产品开始 装配日期 产品 装配提前期 自制半成品 外购件 外购件 制造提前期 原材料 自制开始日期 采购开始日期 材料采购提前期 外购件采购提前期 外购件采购提前期 准备计划(预测) 完工入库 采购入库 齐套检查 装配计划(订单) 讨 论 生产管理研讨： 产品市场部 谢谢大家! Thanks a lot! 生产运作过程 企业生产管理 * * * 生产管理的内容：BOM、工艺、设备、计划、物料； 主要功能是制造产品； 具体功能： ①创新 ②质量保证③弹性④成本控制⑤按期交货⑥继承性。 客户要求：品种、质量、数量、成本、交货期、服务 有时间的话大家一起看一下ps标准方案的生成过程，原始文档如何到最终搞，逻辑贯穿始终 * * * * 计划部门烦恼的原因在哪里呢？ 主要来自三个方面：一个是设计，一个是销售，一个是可用库存方面，产品结构的修改导致物料用量的增减变化以及物料代用的变化等都是引起设计变更的原应，而设计的变化就会引起计划的不断变化，这样计划部门很难做到快速的应对，从而无法形成企业生产的指挥部 另外，销售订单的不断变化，预测不准确不及时等等都会引起生产计划的变化； 可用库存数据的不及时失的生产计划分解时无法获得准确的生产需求与物料需求； 所有这些情况都导致了企业计划部门非常的烦恼，从而失去其拥有的地位 另外： 生产计划的产生经常是按销售预测（销售人员的估测）组织备货生产，缺乏科学依据，经常造成客户要的产品库存没有，没用的库存却积压了很多，库存资金占用量非常大。 计划一旦下达后发生变更只能靠调度实现了，调度人员面对成千上万的零件，众多的制造工序，也只能关注关键的零部件或紧急任务，一旦这些关键件或紧急任务完工，原来的非关键件、正常任务又成了关键件、紧急任务。造成从生产主管领导到计划、调度、车间主任整天在现场忙于查缺件、缺料，协调人员、设备、物料进行生产调度，组织人员抢进度拼时间，即使这样仍然难以应付出现的各种问题，车间计划丧失了指导性，生产过程完全混乱，严重影响订单的交付期，后续生产计划组织也能力进行。 对于生产型企业，尤其是按订单生产的企业，非常关注订单的跟踪管理，企业非常希望通过订单的生产计划作为企业内部业务流程的主线，将相关业务紧密地联系在一起，包括产品、订单、客户订单交付情况、合同款项进展、投产时间、生产作业进度、物料消耗数量、生产数量、产品质量、订单成本分析等；通过对订单计划执行情况进行全程跟踪，可以全方位地得到各项生产业务数据，从根本上提高企业的整体管理水平。但在实际业务中，庞大的数据量和工作量、复杂的业务，使以上愿望的实现成为奢望。 * 车间管理中的问题是混乱，企业车间作业过程是一个有序的按部就班的过程，因为领料的混乱，造成了车间小仓库的出现，工序的繁多，造成在制品到处分布，但与统计；瓶颈工序任务的积压，造成了设备的停工，效率下降等等这些问题都使得企业在车间作业过程中无法做到高效运转，从而无法发挥企业本来应有的生产竞争力。 * * * * 效率指的是生产效率，提高规模效益 车间管理模块与质量管理和委外管理有业务来往，并且均有参数控制。 标准化举例：雅马哈与建设的效率区别，一个是１５分钟，一个是２至３个小时；企业标准化的意义及作用在非信息化的情况下存在着较大的困难； * 属性：可能能够看得到或者明显的一些特征抽象出来定义为物料的各种属性； 需要客户对自己的日常产品抽取出一些经常发生变化的属性； 超级ＢＯＭ：构成某个产品结构所有物料的集合称为超级ＢＯＭ； * 订单子项维护