绩效评估的理论与实践(课件).pptVIP

成功面谈的几种技巧 忠告技巧 如何开题 反映 直接提问 暗示 反馈面谈中几种典型情况的处理 对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对爱发火的下级 结束 * 评估者的选择 自我评价 优点：职工自评，往往会激发职工的工作动力，并积极参与到评估过程中。职工在自评中，犯晕轮错误的可能性较小，但是却更容易犯过宽的错误。如果领导和下属有机会聚在一起评价目标实现情况，自评就可以成为目标管理过程的一部分。与对职工的管理决策相比，自评能为职工的发展提供更多的信息，也可作为管理评估的一种重要的信息来源。职工的自评也可以提供很多被领导所忽视的信息，管理部门也可把职工提供的信息归入到对职工的绩效评估中。 自我评价要注意 要对员工正确的自我评价进行激励； 要告诉员工评价的结果要和其他评价结果进行比较； 让员工按照一个相对标准（如平均以上、平均、平均以下）来进行评价，而不是让其按照一些绝对标准（如优秀、差）来进行评价； 对员工进行绩效反馈； 对评价结果保密，直到自我评价的偏差得到纠正。 同事评价 同事的评估往往是较稳定的，能涉及到更多的绩效维度，而且易于把职工的努力程度与其工作业绩区别开来，使评估更多地集中于对职工的工作能力作出评价。由于同事之间接触多，沟通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事评价可以对主管评价起到很好的补充作用。 三种评价技术 按照管理学家凯恩和劳勒在1972年的研究，同事绩效考评具体可以按照三种评价技术进行： 第一种十同事提名，即一组内每一个成员为本组内一定数量的绩效优秀者提名； 第二种是同事评定，即小组内每一成员按照绩效评定量表的各个维度，对其同事的绩效进行评定； 第三种是同事等级排列，即小组内每一成员为本组成员按照绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进行等级排列。 下属评价 顾客评价 360度评价 即同时利用许多绩效反馈资源来对职工的绩效作出评估，例如，同时让下属、同事、领导和员工自己对自己的绩效情况作出评价。 计算机评价 评估者的培训 培训目的 1.统一调整评估人员相互之间的评定标准； 2.明确评估规则； 3.加深对评估要素的理解； 4.弄清在评估种容易犯的错误，并做好防止错误的思想准备； 5.加深对评估方法的理解； 6.加深对本公司绩效评估体系及目的的理解。 绩效评估纪律与道德的培训 由于员工绩效评估带有一定的政策性、群众性和复杂性，就要求每个绩效评估者严格遵守评估的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育、适当的管理基础和人事法规的培训，以增强员工的科学管理和法制观念，严格按照绩效评估规程办事，不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露。 同时，还要注意绩效评估人员道德素养的培训。它将在完成绩效考评活动中起着保证作用。 评估错误的培训 针对评估中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心理、刻板印象等错误，对评估者进行培训，给评估者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。 考评技能的培训 绩效评估计划的执行 争取各级领导部门的配合 确定评估的时间周期 安排任务,做好宣传 发现问题及时调整 绩效评估中的常见问题 绩效考评中的常见问题 缺乏明确的工作绩效考评标准 工作绩效考评标准不贴切或主观性太强 工作绩效考评标准不现实 工作绩效考评标准的可衡量性太差 考核者的失误 反馈不良 消极地进行沟通 工作绩效考核的数据使用有误 如何保证考评公正 设立上诉系统 员工同直接主管讨论不满问题 未解决 将员工不同意见记录放入员工个人档案 更高一级的管理层讨论 同事考核委员会代表和管理层代表讨论 上诉系统步骤 绩效评估结果的反馈 如何处理员工的绩效问题 处理绩效问题的几个原则 及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，沟通得越及时，就越有利于问题的解决。 要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。 要帮助员工认识到目己绩效方面切实的差距，确定分阶段提高绩效的方法。 应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题， 要给员工施加尽可能小的压力。 处理绩效问题的步骤 沟通与识别 采取帮助措施 采取处罚措施 运用强化方法改进绩效 正强化是指给予一个愉快的刺激，促进某种行为的出现；负强化指的是去除某种不偷快的刺激，促进某种行为的出现。 运用强化方法的原则 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化和惩罚的方式要好 采取小步子前进，分阶段设立和实现目标 及时提供反馈 促使员工更加努力 面谈反馈的有关问题 面谈反馈的十项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 倾听而不要打断 避免对立与冲突 面谈反馈的十项原则 集中在绩效，而不在个性