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（1）实行导师辅导制 辅导对象：骨干员工 目的：提升员工能力，促进员工成长 周期：辅导期1年 导师资格要求：公司管理层或业务能力强、有较 丰富工作经验的员工；品行兼优，具备一定沟通 能力。 辅导内容：公司企业文化、公司制度规范、专业工作方法与技能、心态辅导等。 年底评定“十佳伯乐”，并对其颁发“十佳伯乐”荣誉证书。“十佳伯乐”通过被辅导员工流失率、被辅导员工对导师的问卷评定和被辅导员工绩效情况三方面进行评定。 1.1 建立有效人才培养方式 “导师辅导制”具体操作要求 被辅导者由管理部指定导师，双方填写辅导登记表，报管理部 备案； 被辅导者可以就工作中所遇到的问题随时向导师请教； 导师必须保证每月对被辅导人不少于8小时的实践辅导； 由管理部协同其辅导人上级主管每季度进行一次综合评价； 当导师在时间投入、能力素养等方面不能胜任其角色时，被辅 导者可以通过向管理部投诉而要求更换导师人选； 在辅导周期结束时，由管理部组织辅导双方对辅导的效果进 行评估； 管理部每季度定期对辅导效果进行跟踪和改进； 如导师因辅导需要在法定节假日工作，对导师进行一定的 补贴。 1.1 建立有效人才培养方式 （1）实行导师辅导制 导师辅导实施记录表 受辅导人 所在岗位 所在部门 入职时间 辅导人 所在岗位 所在部门 辅导时间 辅导目的 辅导内容 效果对照 辅导前 辅导后 被辅导人直接上级评定 被辅导人评定 被辅导人辅导后表现评定 1分 2分 3分 4分 5分 对被辅导人的评价 对导师的辅导评定： 1分 2分 3分 4分 5分 对导师的评价 第一季度评定时间： 被辅导人辅导后表现评定 1分 2分 3分 4分 5分 对被辅导人的评价 对导师的辅导评定： 1分 2分 3分 4分 5分 对导师的评价 第二季度评定时间： 被辅导人辅导后表现评定 1分 2分 3分 4分 5分 对被辅导人的评价 对导师的辅导评定： 1分 2分 3分 4分 5分 对导师的评价 第三季度评定时间： 被辅导人辅导后表现评定 1分 2分 3分 4分 5分 对被辅导人的评价 对导师的辅导评定： 1分 2分 3分 4分 5分 对导师的评价 第四季度评定时间： 1.1 建立有效人才培养方式 （1）设立员工职业发展通道 根据不同的岗位序列设立员工职业发展通道，避免员工因管理岗位有限而阻碍其职业发展，鼓励员工在企业长期发展，降低员工离职率；并根据各级标准进行员工评级，将个人基本工资与级别挂钩，对达到对员工激励效果。 2、设立员工职业发展通道 一级 二级 三级 四级 五级 （2）流程： 建评比组织 定评比标准 实施评估 公布结果 调薪酬 岗位序列 员工级别 （3）与薪酬结合的职业序列 ——不当官也有奔头 管理序列 业务序列 促销序列 人力行政序列 财务序列 其他（如物流、企划等） 7级 总经理 6级 副总经理 首席业务员 首席人力行政分析师 首席财务分析师 首席××分析师 5级 部长 资深业务员 首席促销员 资深人力行政分析师 资深财务分析师 资深××分析师 4级 主管 高级业务员 资深促销员 高级人力行政专员 高级财务专员 高级××专员 3级 中级业务员 高级促销员 中级人力行政专员 中级财务专员 中级××专员 2级 初级业务员 中级促销员 初级人力行政专员 初级财务专员 初级××专员 1级 初级促销员 2、设立员工职业发展通道 （4）认证方案 首席XX 资深XX 高级XX 中级\初级XX 认证时间 每年年底1次 每年年底1次 每年年底1次 每年年底1次 认证对象 资深XX 高级XX 中级XX 初级XX\新员工 认证评委会 公司总经理、副总经理 公司总经理、副总经理、首席XX、部长 副总经理、首席XX、部长、资深XX 部长、资深XX、主管、高级XX 认证流程 个人对照标准申请－直接上级审核推荐－管理部组织－公开述职答辩－评委会投票－公布结果－结果应用 认证标准 业绩＋能力 业绩＋能力 业绩＋能力 业绩＋能力 执行周期 评比结果执行一年；到第二年年底再次个人申报，再次参评 在一年任期内的结果应用 列席副总经理级别会议 序列认证评委 参考副总待遇 列席部长会议 序列认证评委 参考部长待遇 参考主管待遇 序列认证评委 参考相应级别待遇 2、设立员工职业发展通道 （5）认证标准举例（业绩＋能力） 学历 （5分） 工作经验 （10分） 获奖情况 （15分） 工作表现 （40分） 能力 （30分） 分数计算 5分硕士或以上 4分本科 3分大专 2分大专以下 每年工作经验1分 10分封顶 经验是指在蒙牛系统工作经验 实习年限乘以0.5调节系数 每获得一次优秀或者排名进入公司的前10％，加2分，15分封顶 根据述职报告，