融汇集团绩效管理制度与考核办法1650563379.pptVIP

融汇集团【绩效管理制度与考核办法】 人力资源部 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 KPI的抽取与分解示例：企业级KPI SMART 目 标 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的 目标设定的来源 公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手 设定目标的程序 1、自上而下 2、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔主任、班长、职员 〕 设定目标的形态 第一类形态 ⑥ ③ 个人目标 ⑤ ② 单位目标 ④ ① 总 目 标 目标定案 目标草案 第二类形态 ④ ③ 个人目标 ⑤ ② 单位目标 ⑥ ① 总 目 标 目标定案 目标草案 第三类形态 ⑥ ⑤ 个人目标 ④ ③ 单位目标 ② ① 总 目 标 目标定案 目标草案 理想目标的设定要件 目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在5项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重 设定目标的步骤 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录 考核表应用实例 1、管理职位 2、技能职位 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 3等分法：A（优秀）、B （普通） 、C （差） 5等分法： A（优秀）、B （优） 、C （普通）、D （差） 、E （极差） 考核分配举例： 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 绩效考核（评估） 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” 对参与考核这施予训练 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 绩效反馈面谈 三、面谈要点 排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点 问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支持但不承诺 征求意见 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降级 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能 应注意的问题与实施的培训 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做 组织内部的透明和