第5章-监控、考核及结果运用.pptVIP

第五章 监控、考核与结果运用 第一节 绩效监控 资源支持 信息收集 持续沟通 绩效辅导 一、资源支持 1、物质方面的支持 必要的资金、工作场所、工作所需要的设备、工具等，甚至为员工的交通、饮食等方面也加考虑与支持。 2、技能方面的支持 企业所面临的环境又是多变的；而员工自身的技能又是有限的。帮助员工处理新情况、新问题。 3、信息方面的支持 企业经营环境变化多端，为员工提供及时的、准确的、完整的相关信息可以帮助员工改变或调整工作方式以适应变化。 4、权力方面的支持 适当授权可以使员工获得一定程度的自主决策权，使员工在企业战略框架下安排自己的工作进度、采用自己喜欢的工作方式，有利于员工更好地开展工作。 授权给谁掌握两个原则： 第一，逐级授权原则。 在直接上级和直接下级之间进行，不能越级授权。超越授权势必会导致中间管理层被架空，造成权力紊乱，破坏上下级之间正常工作关系。 第二，量力授权原则。 被授权者的能力大小和知识水平高低是授权的依据。对没有能力的人则宁可不授权。 二、信息收集 所收集的信息与关健绩效指标密切相关。 （一）三类信息： （1）来自业绩记录的信息 （2）由主管人员进行观察得到的信息 （3）来自他人评估的信息 信息对绩效管理的价值，是员工绩效信息收集内容的决定因素。收集对绩效管理没有价值的信息会浪费人力、财力和时间。 （二）信息的具体内容 （1）目标和标准达到/未达到的情况； （2）员工因工作或其他行为受到的表扬/批评情况； （3）证明工作绩效突出/低下所需要的具体证据； （4）对你和员工找到问题/成绩原因有帮助的其他数据； （5）你同员工就绩效问题进行谈话的记录等。 （三）信息收集方法 1、直接观察法。指主管人员直接观察员工在工作中的表现并记录下来。如一起办公。 2、工作记录法。指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。必须形成制度，坚持不懈。 3、考勤记录法。最常用，主要记录员工的出勤情况，如出勤、缺勤及其原因。 4、抽查记录法。定期或不定期对员工的生产、加工和服务的数量、质量等情况进行抽查，并由专人记录抽查情况。 5、问卷调查法。员工的某些绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常工作记录。 6、关健事件法。就是对员工特别突出或特别异常失误的情况进行记录。突出业绩及时的激励，存在问题及时纠偏。 7、他人反馈法。管理者通过其他员工的汇报、反映来了解员工的工作绩效状况。需谨慎把握好信息的真实性和客观性，以免给员工造成伤害。 三、绩效沟通 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导方面主要表现为持续不断的沟通。 1、绩效沟通的意义 （1）对于主管的意义 有助于帮助下属提升能力； 有助于主管及时全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源； 有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效； 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、激励机制的满意度。 （2）对于员工的意义 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 2、绩效沟通的方式 （1）正式沟通 定期书面报告，如月/季总结等； 一对一正式会谈； 定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会。 （2）非正式沟通 四、绩效辅导 绩效辅导就是在找出绩效低下原因之后，管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩效的过程。 绩效辅导的类型： 1、具体指示：对于缺乏知识及能力的员工。 2、方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工。 3、鼓励/建议：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员。 4、咨询服务：借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。 第二节 绩效考核 考核方法 考核主体 考核误区 反馈面谈 一、绩效考核方法 （一）员工比较法 1、排序法 排序法就是对部门内的员工根据某一考核指标按照优劣排列名次。 排序法有两种类型： （1）直接排序——从最好一直排到最差。 （2）交替排序——先从所有员工选出最好与最差，再从余下的员工中选出最好与最差，依此类推，直至排完。 2、配对比较法 ?两两相比。 3、强制分布法 正态分布规律，事先确定比例，将每个员工归到相应等级。 （二）图尺度评价法 为每一个绩效构成要素确定不同的层级尺度、确定相应的评分标准，据此考核每一个员工。 （三）关键事件法 ?表现突出的、与绩效密切相关的事件（或事故）记录下来。 既可以是好的事件，也可以是坏的事件。 然后在一定时期内，根据所记录