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绩效管理赋能 （交付经理/SPM用）;目录;;基本概念：个人绩效;基本概念：相对考评vs.绝对考评;总结：绩效管理概念Key Point;为什么要做绩效管理：中软国际五张牌;为什么要做绩效管理：组织目标支撑;为什么要做绩效管理：活力曲线;为什么要做绩效管理：员工稳定;交付经理在绩效管理中的职责;直接主管（PM）在绩效管理中的职责;目录;为什么要做PBC — 聚焦价值，上下同欲;THEN:员工不知道部门的方向和主管的期望，或者执行中任务变化大，都会导致不知道自己做得到底是否有效果？;制定PBC的关键问题聚焦;PBC模板—员工管理关注点;18;AE LOB干部管理方案;关注业务重点，而非任务罗列，3—5个为宜；
结果导向，以目标牵引，而非单纯指标的考核；
基于任务要求，而非个人能力差异，对事不对人；
绩效目标需要主管与员工共同讨论制定，双向沟通；
目标的设定应符合SMART原则 ，其中M为“可衡量”，不等同于量化，既可以是定量，也可以是定性 ，不追求过分量化；;21;;GROW要点－启发式提问;总结：沟通前充分准备，沟通中保持聚焦;目录;;辅导的起点是差距（GAP），包括执行的差距、离主管期望的差距，来源于主管对下属在工作中的现状的判断。;;侧重告知
传授技艺
新员工或经验不足员工
时间紧，需快速执行
;;总结：随时随地的绩效辅导;目录;为什么要做评价区分？;如何保证客观公正？;流程是保证客观公正的基础;客户行权流程 ??;为什么要做集体评议;组织集体评议（主管职责）;案例1：员工A的PBC完成了80%，员工B的PBC完成了100%，谁应该考评更好？;案例1：员工A的PBC完成了80%，员工B的PBC完成了100%，谁应该考评更好？;案例2：低绩效员工进步明显，但相对结果仍然排在后面，怎么办？;案例2：低绩效员工进步明显，但相对结果仍然排在后面，怎么办？;案例3：相对考评，不同岗位/领域如何拉通？;案例3：相对考评，不同岗位/领域如何拉通？;案例4：项目组间不太了解，集体评议时遇尴尬？;案例4：项目组间不太了解，集体评议时遇尴尬？;对个体大量量化指标的设定，实际是对管理工作的回避 ；
对员工绩效评价并不因“事无巨细精确量化”而公正，而是因“了解员工”而具有做到公正的能力；
主管不但要做到公平公正，更要让员工 感受到公平公正。;绩效沟通的目的是什么？;绩效沟通：四项基本原则;准备评价结果：将要传递给员工的核心信息写下来，包括工作成果/问题、改进点等，确保沟通过程有的放矢。
识别沟通风险点，考虑针对性的沟通策略。
与员工预约时间，告知沟通主题，并让员工提前思考下阶段工作。;;总结：绩效沟通;53
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