6σ管理法研讨会.pptVIP

6σ管理法组织 致力于将6σ管理法主体与实践贯穿于企业的日常管理工作中，并在流程、绩效和顾客满意度上取得显著改进的公司。 6σ标准是最终的目标 有效简单 小处着手，推荐试点 建设有自身特色的6σ管理 6σ管理法、TQM新技术 6σ管理法摒弃了全面优质管理方法Total Quality Management (TQM)中的繁复特性。 有专家计算过，在全面优质管理方法（TQM）中有400多种测量工具和方法，而6σ提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，以造就精练的高级流程管理专家（黑带Black Belts）而著名。他们将最先进的方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的目标，从而达到「零缺点」的水平。 DMAIC模型 定义 控制 衡量 分析 改进 DMAIC详解 D Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。 M Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准探测数据，帮助监测整个流程实施。 A Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。 I Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。 并利用统计学方法衡量改善的效果。 C Control 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。 生产管理中的6σ 开拓自己的思维角度（头脑风暴） 多数的问题不是生产问题 在整个业务流程中，生产部门仅仅是一个积极地参与者 转变思想观念 从“认证标准”到流程的改进 让6σ管理适合你 DPMO的相对性 先试点、再推广 “五大步”法的特点 业务就是由流程和顾客需求构成的复合系统 配置资源、通过6σ管理改进获得最大可能的收益 利用适时的数据，正确选择方案，减少改进周期时间 准确定义6σ管理收益（至少三个Y方面） 加强内部管理，适应变化 6σ的一些局限性 哈默认为，“将‘6σ’的定义扩展为包括程序的重新设计和程序管理，就像把篮球定义为棒球一样。”在公司中“6σ”的禁忌包括： 不要过度吹捧6σ”的功用, 要实事求是的正确运用6σ的质量管理 不要将之视为提高业绩的唯一工具, 提高产品质量要综合考虑; 不要将之应用在所有商业问题上； 主要用于可以用数字度量的过程控制； 不要让不协调的项目泛滥成灾； 6σ管理法、TQM 6σ管理法 全面质量管理TQM 将流程改进、流程再造、流程管理结合起来，强调日常管理活动的责任： 6σ管理是日常工作的主要部分之一 在整合方面比较薄弱，多数是产品和制造部门在做工作，即忽视了“服务型公司”的理念 领导亲自参与 领导亲自参与较少 通过密切关注客户、流程管理、流程改进、流程再造，合理利用数据和事实，实现和维持成功的业务管理 稳定产品的质量（2000版已经有所改进） 清晰的目标： 6σ=3.4 DPMO 目标不足够清晰 6σ管理法、TQM 6σ管理法 全面质量管理TQM 将流程改进、流程再造、流程管理结合起来 比较注重技术 企业全员的工作 部门之间的隔阂影响结果 绿带、黑带、黑带大师 在培训管理上不是很明确 注意所有的业务流程 以产品质量为中心 “6σ管理法”的实施准备 企业发展战略的评估 战略、市场、客户、技术…… 适应市场变化的能力 财务状况、市场机遇…… 团队建设、股东期望…… 公司目前的绩效评估 市场管理与控制能力 利润达成以及服务水准 企业管理效益 技术的开发能力 团队的素质状况…… 实施准备 评估公司的变革能力 改进与适应变革的有效性如何？ 职能交叉过程的管理现状？ 能够支持或反对实施6σ管理法的因素有哪些？ 评估公司的承受能力 人员承受能力？ 财务承受能力？ 管理承受能力？ 企业文化的承受能力？ 从成本与收益角度进行评估 潜在的收益问题——估算的准确度问题 将所有的成本因素进行量化的难度 外部影响因素的量化难度 预计的回报时限 一般需要半年到一年的时间来完成DMAIC活动 实现与项目的具体程度相关 实施费用问题 直接与间接的人工费用 培训费用 改进活动的实施费用 其他费用 从哪里开始？——三个层次的目标 业务转型 企业的经营方式发生重大变动： 组织机构再造、企业经营方向的调整、进入一个新的领域等 战略改进 注重关键的