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PAGE 12 联合利华营销分析 一．公司概况 联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌。现今， 联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。注重企业的可持续发展，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986 年，联合利华重返中国，始终把成为 \o 可持续发展 可持续发展的 \o 本土化 本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿 \o 美元 美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元 \o 人民币 人民币。 二．联合利华的营销环境 产业环境 产业子环境： 研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经营进程逐步加快，规模化经营初见成效。 国际子环境： 全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位 原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨 人力资源环境 在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。能否获得本地人才是联合利华在中国的人力资源环境中面临的的主要问题。联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织，提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标，是使联合利华获得竞争优势的重要一点。 PEST分析 政治法律环境 1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业 3、取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%上调至30% 4、国家不断出台规划日化行业相关法律 （二）技术环境 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。 （三）社会文化环境 1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好 （四）经济环境分析 1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售额以年均23.8的速度增长 3、中国物流不尽人意 4、信息化不是十分普遍 5、原材料价格上升 6、金融危机对日化产业的消极影响 三．联合利华的SWOT分析 联合利华的内部优势（S） 1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、吸纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 联合利华的内部劣势（W） 1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 联合利华的外部机会（O） 1、汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产