员工行为考核指标.docVIP

行为指标考评标准（1） 制表日期：2016年11月9日 要素 指 标 评分基准 权 重　 考评方式 10 8 5 3 0 A B C D 能 力　 专业能力（知识、技能、理解、分析和判断能力） 充分认识职务的意义与价值，专业技能扎实，能正确理解工作内容，不需要上级详细的指示和指导；根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段开展工作，迅速、适当地处理工作中的问题及临时追加任务。 具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识、技能和理论水平，能独立开展工作，偶尔需要指导或辅导 具备基础的专业知识，业务熟练程度与经验一般，在上级指导下可开展工作，但需要跟进和提醒 对本职工作理解不深，专业知识和业务技巧较欠缺，偶尔不能完全理解工作内容或指示，须督促才能完成工作 不太理解本职工作，盲目做事，专业知识非常欠缺，在上级详细的指示和指导下工作仍达不到标准 3 5 0.5 0.5 自评10% 小组40% 上级50% 沟 通 与协调 善于利用口头或书面形式主动沟通，为顺利完成任务，正确表达自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同事关系；乐于倾听，有效反馈；能有效化解矛盾和抱怨；善于用人际沟通技巧说服他人；简明扼要，工作总结和汇报准确真实。 抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通，及时响应同事及合作者的沟通请求，使工作顺利进行；能够经常进行工作总结和汇报 沟通能力一般，基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通；间断进行工作总结和汇报 沟通能力较差，不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通；经常不进行工作总结和汇报 沟通能力极差，含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复沟通仍无效果；几乎不进行工作总结和汇报 3 3 1 1 自评10% 小组50% 上级40% 执行力 工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，对本职工作和上级指示、决议和计划能按质按量、不折不扣地完成；对下属的执行力度经常检查和跟进，使工作进度和效果达到最优化 对本职工作和上级指示、决议能按计划执行，在时间控制上稍显不足 能够按其执行工作任务，对于临时安排的任务理解或反应较慢，在上级督促下能够完成 对上级指示、决议和计划执行力较差，常需提醒和督促，很多情况下都无法按质按量完成任务 工作方法不合理，不能正确支配时间和经费，对上级指示、决议和计划执行力很差，在上级提醒和督促仍不能按质按量完成任务 3 5 2 1 自评10% 小组40% 上级50% 系统思考 做任何事情都能系统思考各方面的因素，并积极寻求系统性的解决办法。 多数情况下能系统地思考所遇到的问题，并在一定程度上执行和解决 对工作中的问题基本上能系统地思考，但没有较好的解决办法 在某些问题上，不能较好地进行系统性地思考，但能听取和采纳别人的意见 常常片面地考虑问题，一意孤行 1 3 0.5 0.5 自评10% 小组40% 上级50% 创新能力 问题意识强，工作中能不断提出新想法、新措施，创造性地融合别人的想法和观点；注意规避风险，锐意求新；对现有系统提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 工作中能够提出新想法、新措施与新的工作方法，并有创新意识 能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法 业务学习存在应付现象，按部就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神 2 3 0.5 0.5 自评10% 小组40% 上级50% 行为指标考评标准（2） 制表日期：2004年11月3日 要 素 指 标 评分基准 权 重　 考评方式 10 8 5 3 0 A B C D 能 力 规划/组织能力 充分利用现有资源，将公司的战略转化为本部门（或单位）的具体目标；对工作安排（内容、时间、数量、程序）按照轻重缓急的原则，进行任务分解和合理、有效的事前计划，制定周详的实施方案；与下属沟通，明确下属的工作目标和任务，分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划，当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 有明确的部门（或单位）目标和工作规划，能够组织有效的资源实施计划，达成目标；下属都能得到比较明确的目标和任务安排；但工作规划在预见性、应变性和周密性上稍有欠缺 有短期的任务目标和工作计划，由于缺乏预见性，计划会经常调整，和下属有沟通，但目标任务不是很明确 不善使用现有资源，间断性的提出一些短期目标或计划，常常由于考虑