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从规模不经济来看管理幅度的设置 摘要：随着社会经济的发展，越来越多的企业在兼并扩张后突然发现效率有所下 降，于是规模不经济理论就被广泛地应用到解释这些现象中。同时，随着企业逐 渐重视组织管理，管理幅度也成为企业管理者的“头疼病”——管理幅度如何设 置是最合理的呢？本文从规模不经济的角度分析管理幅度的设置，并提出了一些 具有建设性的观点。 目前在做流程优化时，老是要遵守的一条定律就是尽量把传统职能型转化为 流程型组织，即尽量使其扁平,并且流程优化的重要角度就是增值，如果说不增值 的话就必须进行优化。所以，今天我们从规模不经济来看流程型组织的管理幅度。 管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理 或控制的部属数目。管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。 格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多 5 人，可能最好是 4 人”。但这一规则有一个例外，即在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。而组织的较上层却与此大不一样。 规模不经济最早主要是运用于生产领域当中，而且往往会和规模经济放在一块进行讨论。所以最初对其这样定义的：规模不经济是指生产规模扩大时，长期平均成本递增。后来随着社会的发展，该理论越来越多地被应用到其他方面，企业的组织结构设计也慢慢借鉴到了规模不经济的理论精髓。 我们从管理者的精力分配和管理成本两个角度来阐述规模不经济对管理幅度的作用。 管理者的精力分配的角度 如果每增加一个人的话，该管理者就必须增加精力去管理新增加的人。但是 往往这种方法是很难实现的，因为管理者的能力和精力都是有限的。因此，只能 是从其他的下属那里分出一部分来，这样会导致“管得太广，管得不到位”的混 乱局面。就比如说李经理目前下面有 3 个下属：A、B 和 C。假设李经理每天分别 花在 A、B 和 C 身上的时间分别为 2 个小时，李经理每日上班时间为 8 小时，其 他还有审批、开会等工作内容。一天又新招来一个员工 D，李经理有意识地把他 作为未来接班人来培养，第一天花在 D 身上 1 小时，第二天 2 小时，第三天 3 小 时，以后每月以半小时的幅度增加。 新员工招来后李经理花在员工身上的时间表 第 0 天 第 1 天 第 2 天 第 3 天 …… 第 N 天 员工 A 2 2 ＜6 ＜5 ＜8- X 员工 B 2 2 员工 C 2 2 员工 D 0 1 2 3 X 通过该表发现，员工 A、B 和 C 获得与李经理沟通的时间越来越少，而员工 D 则是超来超多，根据心理学角度来讲，当上级给你的沟通时间会影响你对其敬重 度，“嫉妒”因素会对其负面影响。 管理成本的角度 管理成本主要包括了固定成本（办公室费用、物业费用等这些人员数量对其 影响非常小的）和变动成本（人力成本、决策成本和责任成本等）。我们假设人为 产品，因为管理成本也会随着人员的数量进行与产品类似的变动。其实判断规模 经济与不规模不经济最简单的原则就是长期边际成本与长期平均成本之间的关 系。长期边际成本是长期中增加一单位产品所增加的成本，它也是随着产量的增 加先减少而后增加的，因此，长期边际成本曲线也是一条先下降而后上升的“U” 形曲线。 我们首先来看下图： C LMC B LAC A C O Q 注释：1）LMC：长期边际成本（long run marginal cost）；LAC: 长期平均成本(long-run average cost) 2）A 部分被称为规模经济区，因为 LMC 比 LAC 低；B 部分则被称为规模不经济，因为 LMC 比 LAC 高。而 C 点则被称为两者的边界点，也常常称为参考点。 那么在管理幅度设置当中应该如何确定这个 C 点呢？ 下面让我们先看一个调查分析： 企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美 100 家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理 24 人。其中有 10 家管理 12 人，6 人到 12 人最多，6 人以下、12 个人以上的较少。通常企业领导者大概管理 6 到 12 个比较合适，或者 说管理 7、8 个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比 如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是 7、 8 个或者 6 到 12 个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。 下面这张图表更加让我们清晰地佐证了上面的观点：通常企业领导者大概管 理 6 到 12 个比较合适，或者说管理 7、8 个更合适。 既然如此，那么影响管