原创力文档* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 正反激励的选择 鲁哀公的救火之策 谢谢大家！ * * * * * * * * * * * y * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 回答招聘中薪酬问题的技巧 避实就虚 总体定位 强调结构 业绩导向 动态竞争 薪酬福利 惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。 薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制定的，它包括： 具有竞争力的基本工资 绩效奖金 公司股票 医疗保险 退休金 员工活动 年度体检等 同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家规定的公共假期等。 案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？ 明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的——一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法” ! 现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某…… 讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？ 岗位工资的日常调整管理 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 普调的适用情况 因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况 岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升 岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变 平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪； 但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。 如何防止员工的“官本位”倾向 建立职务序列 明确晋升通道与晋升规则 将职务晋升与薪酬晋升对应 六、员工绩效工资的计算 A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资 方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 方法三的常见计算方法： ?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 与绩效工资紧密相关： 考核指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 效标的两种确定方法 三次平均取值法 PERT法 激励的示范功能 榜样的力量是无穷的 树立榜样激励员工的要点 榜样的优势是明显的 榜样体现核心管理理念与意图 榜样不要长期一成不变（终身制） 奖金应该保密吗？ 专题一：销售人员的薪酬设计 据全球知名的销售咨询公司ZS咨询公司调查统计：一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高薪酬，而12%的人则过低。 销售人员的收入一般分为三部分： 底薪+提成+销售奖金 底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。 销售人员提成起点的设计 可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进行分析，从而确定不同
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