市场营销理论与实务项目二 分析市场营销环境.ppt

3.促销消费者更多地使用 第三个市场扩展战略是说服人们在各使用场合更多的使用该产品。 （二）保护市场份额 在努力扩大总市场份额的同时，处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己已经占有的市场阵地不受竞争对手侵犯。否则，其扩大整体市场规模的努力就成了为他人作嫁衣。例如，可口可乐总是提防着百事可乐，索尼总是提防着三星，柯达则密切关注着富士。有时，竞争主要来自国内，有时则来自国外的公司。 * 1.阵地防御 阵地防御指领导者坚固自己的主要阵地，比如建立强大的品牌威力，使其坚不可摧。 2.侧翼防御 市场领导者不仅应该保卫好它的主要阵地，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护那些薄弱环节甚至在必要时作为反攻的出击基地。 3.先发制人防御 一个比较积极的防御战略，是在敌人向公司发动进攻前，先向敌人发动进攻，也就是在敌人进行攻击前先挫伤它。 * 4.反击式防御 当市场领导者受到攻击时，必然向对方作出反击。反击式防御中，一个领导者的战略选择或者是正面回击进攻者的矛头，或者向进攻者的侧翼包抄，或者开展一个钳型运动。一个有效的反攻是侵入攻击者的主要地区，迫使其撤回某些部队以保卫它的领地。 5.运动防御 在运动防御中，市场领导者把它的范围扩大到新的领域中去，而这些领域在将来可以成为防守和进攻的中心。 6.收缩防御 收缩防御和运动防御恰恰相反。当一些大公司意识到他们已不能再防守所有的领域。 * （三）扩大市场份额 市场领导者也可以通过进一步扩大它们的市场占有率来提高其利润率。尤其在一些规模较大的市场上，每提高一个百分点的市场占有率就意味着增加一大笔销售收入。一般的竞争已转变为营销战争。 * 四、市场跟随者策略 成功地采取追随者战略的公司往往也能获得高额利润。一个创新者要承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和教育市场等巨大的开支，而市场追随者却能够通过模仿或改进革新推出新产品，大量地进入市场销售。虽然未必能超过领导者，但它获得的利润比较高，因为它不承担创新和教育市场的高额费用，也不用冒创新的风险。表 2 -2 介绍了日本公司在新产品开发上是怎样紧跟创新者或领导者的。 * 表 2-2 日本的领导者和跟随者 * 五、市场挑战者策略 挑战型的企业大多是在行业中占有第二、第三和后面近几个位次的公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当强大的，例如三星、百事可乐等公司。这些居次者公司的共同之处是决心向市场领导者和其他竞争者发起进攻，以夺取更多的市场份额，而市场跟随者往往宁可维持现状，避免引起争端。 * （一）确定战略目标和竞争对手 一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场占有率并提高收益率，但又因进攻对象的不同而有所差异。 1.攻击市场领导者 这是一个既有高度风险又具有潜在高报偿的战略。进攻的方向有两个：一是在产品创新上胜过领导者，即开发出领先领导企业产品品质、性能更优的新产品、新服务。 * 2.攻击与自己实力相当者 主要是那些目前经营不善或财务拮据的公司，以争夺它们的市场份额。这些公司往往产品过时，价格过高，或在某些方面令顾客不满意。 3.攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小公司 在美国，这主要通过企业兼并来实现，甚至通过合并若干小企业成为一流的大企业。 * （二）选择进攻战略 在确定了对手和目标后，接下去就要考虑进攻敌人的战略。菲利普·科特勒借用军事战略的术语，将进攻策略归纳为五种：正面、侧翼、包围、迂回和游击战。 1.正面进攻 即集中攻击对手的强项而不是弱点。攻击者一般针对对手的产品、广告、价格等方面发起攻击。正面进攻的胜负取决于谁的实力更强，因此，一般只有在相应项目上有明显优势时才采用。 * 2.以顾客能接受的成本进行定价 传统的以生产成本为基准的成本导向定价，在当代经济全球化、全球竞争日益激烈的市场格局下，应当转变为以市场为导向的定价方法。由于营销可能面对不同市场和地区的顾客，其消费层次和需求可能千差万别，因而要求价格具有很大的弹性。以需求为导向定价，除考虑顾客的价值观念外，还要考虑顾客能接受的成本，并依据该成本来组织生产和销售。企业以顾客为中心定价，必须能测定市场中顾客的需求以及对价格认同的标准，否则以顾客的接受成本来定价是空中楼阁。 * 3.产品的分销以方便顾客为主 网络营销是一对一的分销渠道，是跨时空进行销售，顾客可以随时随地利用因特网订货和购买产品。 4.从强迫式促销转向加强与顾客直接沟通的促销方式 传统的促销是以企业为主体，通过一定的媒体或工具对顾客进行强迫式的促销，以加强顾客对公司和产品的接受度和忠诚度，顾客是被动地接受，缺乏与顾客的直接沟通，同时公司的促销成本很高。 * 五、政治法律环境 政治与法律是影响企业营销的重要的宏观环境因素。政治因素像一只有形之手，调节着企业营销活动的