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中国式工厂管理 主讲:吴员华 2008年8月30日 第一单元 流程式管理 工厂现状: 有人做事,没人管事; 自已想怎么做就怎么做; 控制三要素: 标准、制约、奖惩 工厂网状控制图 控制单位: 计划部(PMC)-------------约束 品质部技术部------------标准 人事部财务部------------奖惩 被控制单位: 采购部 仓库 车间 业务下单 控制方式(一):三要素原则 1.计划部----标准约束奖惩 例:对生产计划达成的控制—交期确定跟进订单统计准交率(奖惩) 品质部------标准约束奖惩 例:对制程品质控制---品质标准制程检验统计合格率(奖惩) 财务部-----标准约束奖惩 例:对材料成本的控制—用料标准订单结案统计材料成本率(奖惩) 控制方式(二):相互制约的原则 对采购的七重控制: 物控对采购的控制(物料需计划) 物料稽查员对采购员控制(跟进采购下单跟单到料) 仓管对采购的控制(采购单送货单实物三对照) 品管对采购的控制(来料检验与统计来料合格率) 财务对采购的控制(入仓单采购单对照) 人事对采购的控制(来料合格率与及时率的考核) 采购主管对采购员的控制(领导式管理) 相互制约的流程化工具 对采购控制的流程及制度 1.物控作业流程 2.稽核管理办法及流程 3.来料检验作业流程 4.对账付款作业流程 5.绩效考核管理办法及作业流程 控制方式(三)分割授权原则 1.物控-------采购 物控:物料购买决策权监督权 采购:物料购买执行权 2.计划部-----车间 计划部:生产计划决策权监督权 车间:生产计划执行权 控制方式(三)分割授权原则 3.技术部----车间 技术部:产品制标准的制定权决策权 车间:产品制作标准实施权执行权 财务部------各单位 财务部:费用预算权(决策权)决算权(监督权) 各单位:费用使用权预算的执行权 等等……………… 案例: 胜球灯饰生产控制的核心要点 新山川企业整体控制设计 顺德奥特龙控制体系实战演示 流程式管理与领导式管理分析 控制的本质 库存的产生: 库存(Q)=采购周期(C)*每天的用量(T) 1000=10*100 若采购周期不稳定----则 库存(Q)=正常采购周期内用量(Q1)+应对意外的量(Q2) 正常采购周期内用量(Q1)=正常采购周期*每天用量 应对意外的量=意外波动*每天用量 100*10+100*2=1200 若采购周期不稳定----则 若意外波动较大,且没有规律,则专业化的应对方式失效; 专业化管理化方式的陷阱 -------不确定因素 真正因扰我们的问题,真正使我们库存增加的是什么?是各种意外的发生!是各种不确定的因素,供应商行为不确定才是我们大库存真正的根源; 我们为什么有那么多成品库存呢? 市场行为的不确定; 客户行为的不确定; 才导致我们大量的成品库存! 为什么那么多半成品库存呢? 生产过程中的不确定,不稳定是祸根! 因为不确定,所以没有办法定一个量,为了以防万一,只能无节制地增大库存,所以库存就滚动式上去了. 就像物价涨了一点点,大家都担心物价继续上涨,都抢着去买,蜂涌而买,物价更涨,涨了大家更 恐慌,形成恶性循环,通货澎胀! 人的群体行为与个体行为有不同规律 个体行为-----趋利避害是原则 群体行为-----自我毁灭是常事(战争文革受骗) 索罗斯的量子思维: 这种分析方式的关键点是在事和事之间,在一个事情的前因后果之间总是把陷入其中的人的心态牢牢抓住. 他认为:本来这个事情是往好的方向转,但是因为有人在里面有各种各样的想法和猜测担忧,他们就会把这个事情引向另外一面,坏的一面; 当一事情不确定的时候----------- 总是会向坏的方向发展! 不确定与坏结果之间并没有因果关系,但是不确定会导致人往坏想,人的担扰使这种往坏处想的结果成为真正坏结果的因; 大师们的忧患情结: 张瑞敏:永远的如覆薄冰,永远的战战兢兢; 管理就是预防各种可能出现的坏结果!好结果需要预防吗? “不确定” 不确定是产能低下的罪魁祸首! 客户订单的频繁变更,导致企业插单.损失产能! 我们自已怕交期不确定,使客户不敢相信我们的承诺,而压缩交期,正常单变成急单.插单.打乱生产,损失产能! 生产出来的产品并不是客户真正急需的产品,成为了库存,大量的产能被储存,现实可用的生产能力被挤占,生产周期人为延长,不可预估,不确定性加剧,恶性循环; “不确定” 实际生产能力如果是100,储存了50,现在真正能被用来出货的产能就变成了50,产能有效利用率打折扣,这不是分析工序,平衡流程能解决的,也不是物料到位能解决的,这是人心的作用! 企业行为不