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中坚部属培育技巧一修路法 标准化 改进工作 程序化 托付给别人 中坚部属培育技巧二传帮带法 让中坚部属成为教练 主管 中坚 部属 新进 部属 1、可以接受针对实务经验的具体指导 2、可以轻松不受拘束地接受指导 3、可以请教生活上、人际关系等方面的问题 1、可以提升自己的能力 2、可以磨练指导能力 3、可以充分了解新进职员的情况 1、可以同时培育新进部属和中坚部属 2、主管有时间做更重要的事情 3、增强团队凝聚力 相互了解 深度理解 传授 教导 “传帮带” 制度建立与执行 Title 建立“传帮带”的资格认定标准 “传帮带”人员参与新员工试用期评估 明确“传帮带”的责任与权益 明确“传帮带”的目标与时期、效果检验方式、奖罚等 建立信息回馈制度，如新员工心得报告等 由“传帮带”人员制定辅导计划，并向新人说明 中坚部属培育技巧三人才梯队法 设置“进度审查点” 50% 100% 任务完成时限 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 时间 任务完成程度 计划进度 纠正行动 实际进度 实际完成时间 上级时限 安全区间 工具七  问题解决法 工具一——5个为什么 工具二——头脑风暴 量越多越好！ 越广泛、奇怪越好！ 搭便车！ 不批评！ 工具三——鱼骨图 鱼骨图也称为因果图或石川图。 改善事项 金钥匙三 如何进行工作教导 为什么要教导部属? 主管 减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作; 履行管理层职责, 有效地帮助员工发展; 与员工建立良好关系 公司 提高产品质量 提高效率; 降低成本 增强公司的生产力和绩效; 更有效地善用人才、技术和资源; 有利于建立人才梯队; 强化公司面对转变的弹性和能力. 部属 提升工作表现和业绩; 增加自信和工作满足感; 与主管建立良好关系; 获得发展机会. 教导部属是主管的神圣职责 一个公司员工最主要的教练就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属。 下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！ 如何成为教练式主管? 影响教练的核心要素 本 人 素质 干劲 环 境 人事制 职场的 度 气氛 教练 指导者 指导法 意愿 工 作 是否适合 能力是否 当事人 相符 Step1:告诉他该做什么？ Step2:告诉他做好的标准是什么？ Step3:训练他如何做好？ Step4:让他去做 Step5:反复教练，直到你可以离场 Step6:你可以去做更应该做的事 Step7:让他也学会培养人 教练部属七步法 如何成为教练式主管? 谘商的概念 有效的谘商不只是告诉部属要怎么做来改善行为，而是透过主管的引导和支持，进一步地将解决问题的责任与义务交至部属的手中。 谘商是一个帮助部属解决工作或行为方面问题的过程。 谘商的五步骤 1. 找出问题 2. 指出问题所造成的影响 3. 找出造成问题的原因 4. 找出解决方法 5. 列出行动步骤并执行 如何成为教练式主管? 什么是准备度？ 准备度 是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。 D4 D3 D2 D1 意愿 能力 D1 D2 D3 D4 能力强 意愿高 能力较强 意愿波动 能力提高 意愿下降 能力低 意愿高 工作能力弱 工作动力强 工作能力弱 工作动力弱 工作能力强 工作动力弱 工作能力强 工作动力强 诊断 Identify 第一步: 明确目标或任务是什么？ 第二步: 判断能力强弱？ 第三步: 判断意愿是高、低？还是波动？ 第四步: 确定发展阶段 什么是领导型态？ 领导型态 是他人感觉到的领导者的行为模式 说明该做什么，如何做、何时做、何地做、如何分工等。 具体表现为： 确立目标 组织安排 确定时间进度 指导,控制 沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少。 具体表现为： 双向沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 工作行为 关系行为 高 高 低 关系行为 工作行为 高任务 高关系 低任务 高关系 低任务 低关系 高任务 低关系 S1 命令式 S2 教练式 S3 支持式 S4 授权式 D4 D3 D2 D1 意愿 能力 低指导 低支持 S4 低指导 高支持 S3 高指导 高支持 S2 高指导 低支持 S1 如何成为教练式主管? 了解新人 三不 三怕 不懂技术 不熟悉同事 不了解公司 怕做不好 怕没发展 怕没“钱途” 三盼 盼主管与同事的关心 盼发工资 盼学到技术 新员工教导的原则 学习者 教练 兴趣原