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流程银 流程银行建设项目建议书 高级顾问 许孝良 2009年3月 目录1. 对 目录 1. 对流程银行的理解 2. 流程银行建设的内容和方法 4. 专业经验 2 33. 流程银行建设实施初步建议 2011-6-1 流程银行的提出 流程银行的提出 而不是“流程银行”。这导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人 ----银监会主席刘明康2005年首届合规年会讲话 商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中 3 当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”， 为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。 台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况， 减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银 行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。 ----银监会《商业银行金融创新指引》（2006年12月7日） 2011-6-1 流程银行建设背景我国商业 流程银行建设背景 我国商业银行管理变革和风险管理提升的战略驱动因素 户和市场资源，而是更深层次的各银行管理模式 和经营机制的竞争。 银行部分产品已从卖方市场转入买方市场，走向服务 导向和消费导向。 入世和金融开放增加了对国内脆弱的商业银行系统的 压力。 银行业的竞争日趋严峻，已经不是只局限于争夺客 客户需求日益多元化，业务和产品越来越复杂 银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。 监管当局强化以风险为核心的监管思路，监管力度不断加大。 监管部门推动巴塞尔新资本协议的（分类、分层、分步）实施 三类风险—先开发信用风险、市场风险的计量模型。 信用风险—以信贷业务（包括公司风险暴露、零售风险暴露）为重点推进内部评级体系建设 ? 要求“商业银行应结合内部机构重组，建立符合新资本协议要求的业务流程和组织体系”。 监管当局推动商业银行从传统”部门银行“向先进”流程银行“的转型。 银行成为现代卓越金融企业的战略愿景对管理运营能力提高的迫切需要，包括组织结构和运营模式、风险管理、 人力资源、企业文化等 手续繁杂、“客户导向”不突出 规范化标准化不够 手续繁杂、“客户导向”不突出 规范化标准化不够不利于监管 部门银行存在的问题 × 缓慢 × × × × 返工× × × × × × × × × × × × × × ×昂贵 各自孤立的目标，存在职责的空白地带 错误  部门银行 部  部  部  部 门 门 门 门 A B C D ×  × ×  ×  ×  ×  ×  ×  ×  × 部门间大量的非增值工作  部门墙 部门银行问题的原因坚固的部门墙只关注各 部门银行问题的原因 坚固的部门墙 只关注各自孤立的活动； 只关注局部的效率； 顾客 活 动 1 活 动 2 活 动 3 活 动 1 活 动 2 活 动 3 活 动 1 活 动 2 活 动 3 产品/服务 只关注上司的感觉； 需求  输出 流程的认识流程管理 流程的认识 流程管理就是描述一下工作 过程 的规范描述 的规范描述 流程管理是促进管理提升工 流程管理是促进管理提升的 流程管理是对现有管理运作 体系的重新设计和优化 流程管理是从思想、组织、 运作管理甚至企业文化方面 对企业能力和运行机制的重 流程管理就是描述一下工作 过程 流程管理是对现有工作过程  流程管理是对现有工作过程 具方法  工具方法 流程管理是对现有管理运作 体系的重新设计和优化 流程管理是从思想、组织、 运作管理甚至企业文化方面 对企业能力和运行机制的重 新塑造 新塑造 流程银行 流程银行管理 客户 客户 职能型特点  过程型特点 流程银 流程银行适应环境变革、支撑银行持续发展 效 职能管理模式 流程管理模式 出发点 以方便企业内部管理为出发点 以客户为中心，从客户需求出发 管理范围 仅限于企业内部 包括企业内部以及企业与客户、供应商、合作伙伴 的关系，通过建立流程，使管理超出了内部界限 部门分工 根据职能进行分工协作 根据流程进行分工协作 管理架构 金字塔型的层级控制体系 以流程为导向的相对高效的扁平的组织架构 管理协调 上下垂直部门之间的沟通较为顺畅，平级部门 之间的沟通如分工明确就比较容易，否则就比 较难，要通过上一级来协调 严格按流程办事，流程的前后环节相互制约，上级 的协调工作大大减少，只有在流程没有的覆盖情况 下才需要 目标同步 部门利益与企业利益往往不同步，部门之间的 同步也比较困难，要上一级协调 部门利益对应于流程的每一环节，部门之间的同步 关系由流程决定，上一级介入少 考核控制 基于职能的考核，通常以部门考核为主及上级 对下级的考核，平级部门难以考核；对部门的 时间难以控制，一般效率较低，只能靠高层协 调 基于流程的