服务营销提高服务质量和服务生产率.pptVIP

第1章: 消费者行为的影响因素理论 提高服务质量和服务生产率 第12章: 导入案例——轮渡公司提高服务质量和服务生产率的实践1 海联英国轮渡（Sealink British Ferries）经营从英国到冰岛和欧洲其他国家的航线，它提供服务的质量很差。公司使用组织严密、军事化风格的组织结构，非常注重轮渡的操作运营，但顾客体验到的质量却被放在了次要位置。后来被瑞典斯坦纳轮渡公司（Stena Line）收购。现今，斯坦纳是世界上最大的汽车轮渡公司之一。 海联的管理劣势主要是对日益激烈的竞争环境缺乏认识，而其他拥有新的、高速轮渡的企业为顾客提供了更快、更舒服的旅程。公司的高层管理者习惯了控制，对所有区域下达指示，让所有区域使用适用于全公司范围内的标准，而不是针对各个航线的需求制定个性化的政策。各区域所有的决策都必须经过总部检查。在实际运营过程中，不同区域的管理被人为分割开来，进而导致了冲突、决策缓慢、缺乏快速应对市场变化的能力。 斯坦纳的管理哲学却与众不同。它采用分权化的组织结构，相信每一个职能管理部门应该为自身的行为和结果负责。斯坦纳希望英国区的管理决策应该由那些接近市场、理解当地竞争环境和顾客需求的人来制定。一些包括负责市场活动在内的重要职能被下放到了区域机构。 在合并之前，公司对轮渡准时或可靠运营不重视。轮渡经常晚点，在致歉信中采用标准的致歉辞令，忽视顾客抱怨，顾客服务经理没有改善这种局面的任何压力。被接管之后，情况开始发生变化，公司通过关注个别问题解决了延迟出发和晚点到达的难题。例如，在一个航线上，码头经理深入所有操作员工中，并给予每一 导入案例——轮渡公司提高服务质量和服务生产率的实践2 个人改善流程中具体环节的“所有权”。他们对每一次航行进行了详细的记录，总结了延误起航的多种原因，并监督了竞争者的表现。这种员工参与管理的方法，将不同岗位的员工紧密地联系在一起，并帮助服务员工从经验中学习。在两年内，斯坦纳在这条航线上的轮渡实现了近乎100%的航行正点率。 在轮渡上的服务是另一个单独被列出需要提升的领域。之前，顾客服务经理做那些方便员工而不是方便顾客的事情，包括将餐间休息定在顾客对服务需求最多的时候。正如一位观察员所说：“顾客在轮渡上的第一个小时和最后半个小时完全被忽视了，当设施关闭时……顾客留在船上自寻出路……员工只对那些提出要求和努力吸引他们注意的顾客做出回应。”所以公司要求每条轮渡上职能领域的员工都改善一个具体的方面，并在小团队中完成这种改善。最初，一些团队比另外的团队更加成功，结果导致服务不一致，顾客从一条船转向另一条船。接下来，管理者分享想法、回顾经验，使各条船能够适应，最终使得在所有轮渡、所有班次上达到了一致的服务水平。 到2009年，斯坦纳有35条船航行在18条航线上（有7条航线服务于英国码头），每年运输16000万乘客和3000万车辆。他们拥有三条全球最大的快速轮船。作为市场领军者，公司强调持续的服务和产品改进。依据企业网络的陈述：斯坦纳的核心使命是—快速的、享受的、高效的海上运输……可以使用短语“快速前进”来概括。 顾客感知服务质量 1 服务质量模型与测量 2 服务生产率及其影响因素 2 3 主要内容 4 使用服务质量差距模型诊 断服务企业的质量问题 提高服务生产率 5 整合服务质量战略与 服务生产率战略 6 12.1.1 顾客感知服务质量概念的产生与发展 在过去的近30年间，学者们对服务质量及相关问题进行了大量的、有价值的研究。我们可以大致将其划分为3个阶段。 12.1 顾客感知服务质量 第一阶段（1980～1985年） 服务管理和服务质量管理中的一些基本概念进行了界定 第二阶段（1985～1992年） 对构成服务质量度量理论和测量量表进行研究 第三阶段（1992年至今） 呈现出明显的深入性、系统性和整合性，而且所设计的模型也向动态化方向发展 北美学派在服务营销理论完善和推动服务营销理论实际应用方面做出了突出的贡献。北美学派的代表人物是美国PZB研究组合[ PZB为美国服务营销研究组合帕拉苏拉曼（Parasuraman,A.）、泽丝曼尔（Zeithaml,V.）和贝瑞（Berry,L.L.）三个人名字首字母大写。]，其他的学者还包括我们上面提到的洛夫洛克等人。其主要理论贡献包括：第一，提出了服务营销理论中第一个可实际应用的服务质量测量量表SERVQUAL[ Parasuraman，A，Zeithaml，V，Berry，L.L（1988），SERVQUAL:A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64（Spring），12-40