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PAGE1 / NUMPAGES184 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 周末讲座：合约规划 3 合约规划-成本控制的信息化解决方案 8 从“成本核算”迈向“成本控制” ——明源房地产成本管理思想的变革与发展 11 地产企业成本管理现状分析与解决方案 14 四步规划构建集团管控模式 20 碧桂园的成本控制之道 23 跳脱而出的地产黑马 26 房地产企业的低成本战略探析 29 房地产企业的战略选择 31 房地产企业发展战略的三大利器 33 房地产开发项目的成本优化控制 36 三盛宏业：起步成本迈向ERP 40 如何降低房地产开发项目的成本 44 房地产企业知识战略蓝图 47 碧桂园项目运营管理案例解析 52 知识管理理念及支撑系统 59 成本控制的信息化解决方案 64 房地产企业的流程体系管理 67 品牌开发商应对房市危机的十条可操法则 71 中海地产跨区域发展战略分析 75 景瑞：独特战略下的管理支撑 78 解读《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》 81 房地产开发成本控制全案 87 房地产投资控制方法谈 93 碧桂园：基因突变后的进化 97 房地产规划五诫 100 房企成本管理部门的角色和工作方法分析 102 如何让成本运营支撑起企业的战略 105 房地产企业技术管理部门在项目过程的工作要点 107 浅谈房地产企业的项目进度控制 111 基于控制的成本管理体系解析 114 试谈建设工程施工合同管理与风险控制 119 探寻房地产企业全面预算管理的困惑 126 新一代地产企业全面预算管理解析 130 房地产项目的全过程控制探讨 137 角色定位解成本之“危” 140 帕尔迪的启示 143 后危机下房地产集团的管控模式探析 146 多元化入手?为房企成本“瘦身” 150 房地产企业纳税成本的剖析及控制途径 153 房地产开发项目决策阶段的成本控制 156 全生命周期管理——战略成本管控“新思路” 160 如何管控设计变更的“成本账” 166 从业务的视角进行全面预算管理 172 房地产开发企业适税流程 177 成本策划，从经营的视角前置成本控制 182   周末讲座：合约规划 今天受朋友之邀，参加了一个10人的小型聚会，主题为合约规划。主讲人曾就职于韦立信的李工。合约规划，建设方咨询方，目前都是一个较新的范畴，在座的（全部是中介公司）大部分没有接触过，因此由咨询行业引导建设方进入这个领域，应该是个不错的思路。合约规划的意义，应该在于咨询公司通过专业的知识为业主方提供一个全过程的咨询服务。 以下为整理的座谈内容： 在咨询公司为建设方提供的咨询服务中，前期要做的三大规划：1、合约规划；2、投资规划（类似投资估算）；3、资金规划。前期的三大规划是就整个工程项目管理的大的框架，咨询公司以其与建设单位就整个项目的管理达成共识，以便在整个的工程管理中有规矩可循。合约规划是指导从招投标到最终工程结算的整个规划。其最重要的特性是适用性，合约规划文件，必须了解业主的管理能力和管理要求，往往是经过几番反复，经过二、三版而最终形成的成果文件，一旦形成定稿，将指导整个项目管理过程。其次还要注意，因为建设方最主要的合约是与总承包单位签订的施工合同，总承包单位是整个工程项目的主要负责人，其合约管理的能力，直接影响到建设方的合约规划。（主持人提出异议：合约规划内容涵盖招标标规划，招投标之前无法确定中标人，也就无从了解中标人合约管理能力，如何来做规划?答曰：根据资质要求和招标入围单位资力来判断。） 合约规划文件包括三个部分。一、 概述：项目情况，包括?开发背景、开发环境等…（没记下来）所有因素。二、工程内容：是合约规划的基础工作，以表格形式分列。如土建工程、机电工程、室外与配套工程等。土建工程可能出现的合约：地基与基础、降水、钢结构、二次结构、 保温、防水、精装修、外檐装饰等；机电工程可能出现的合约：强弱电（自控智能化、消防）水暖等；室外及配套工程可能出现的合约：室外景观、夜景照明等。工程内容的分析，首先是要熟悉项目的情况下才能作出，因此要求对工程资料、工程图纸、设计规划文件及甲方的管理能力、管理要求甚至其他方面的考虑（如招投标备案、甲供材料设备、财务处理问题等）充分了解。三、合约体系的建立：（一）确定采用的合约体系北京目前常见的合约体系是：业主下边是设计院、咨询公司、总包单位、监理公司，业主直接分别对四家单位。另外一种合约体系：设计