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如何构建差异化的岗位评价激励体系 随着汽车行业轻量化时代的到来，公司公司内部也发生了巨大的变化。第一、依托母公司和客户的平台，我们的技术水平越来越先进；第二、随着我们热成型生产线的投产，我们3000T多工位压力机即将安装，我们已经具备了铝冲压功能这一高效率的加工手段，我们的设备在全国水平都是一流的。随着一系列的改变和提升，人的因素在企业发展中起着越来越大的作用，成为公司发展成功的重要因素。所以如何有效激发员工的潜力，促进他们的成长和自我实现，从而在企业内部形成一种有效的激励机制，是企业成长与发展的关键。因此，如何激励员工，充分调动他们的工作积极性，实现企业经济利益的不断增长，成为一个十分重要的问题。现在就从我司员工的特征出发，研究和探讨该公司在员工激励方面的应对之道。 剖析员工特征 公司已经有10年的历史，在长达10年的发展中，公司人已经具备了自己独特的气质。大部分的公司吃苦耐劳，积极向上，在不断的进步。所以公司有一大批学历不高，但经验和能力优秀的员工。公司员工构成，有自己独特的特点： 大专以上人员只占公司人数的24%，现有人员职业素养差，达不到企业转型发展的需求； 企业内部现有管理、技术、技工、技师及生产一线人员比例如下：技术人员只占人数的10%，一线人员（操作及普工）比例为63%，一线人员学历低，年龄偏大，职业素养较差； 管理人才和高级技术人才缺乏，国内市场对管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 增长强劲，高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张； 4、员工流动性偏大，知识经验不能有效沉淀。 从需求理论的角度分析，员工的需求具有多样性，既包括物质需求，也包括精神需求。目前公司对员工精神需求非常的重视，企业文化建设的活动也有计划的有体系的进行。但是在员工激励和评价上，还是存在着一点问题。 激励体系的缺失之处： 公司目前岗位等级模糊，岗位价值提取不准确； 未建立明确岗位评价体系不明确，岗位考核体制不深入，未能从过程和结果两个层面进行考核； 岗位价值不准确，衍生出分配体系不明确，未有针对每个岗位序列的明确的分配体系； 现在薪等薪级表，只有等没有级，体现不出本岗位/职系技能提升，26级使用起来局限性，各岗位等级不明确； 管理职、技术职无岗位津贴，不能有效输出该岗位核心价值； 6、激励的不公平性 公司薪酬制度的基本原则和思想是以追求效益最大化和工作岗位效率最大化，因此，薪酬体系采取由基本工资（含岗位津贴）和浮动工资（生产奖金）的结构工资制。其中，基本工资和福利由每位员工所处的职位级别决定，职位越高，基本工资和福利也就越高，这种方式和我国传统的多级多等工资制度相类似。浮动工资由绩效考核结果决定，生产人员的绩效由个人完成的生产量决定，支持人员和综合管理人员则由公司业绩的完成率决定，高业绩获得高浮动工资。 7、多通道晋升机制缺位 作为一个发展中的公司，仅仅以员工的行政岗位、工作年限、职称学历和业绩考核结果为决定因素的管理岗位晋升机制，使得员工的工作认同感仅能从职级的高低来获得，不能满足员工对发展和成长的需求。同时，这种方式也仅仅只为员工提供了一种薪酬晋级的手段，不能清晰的界定企业所需的核心能力和人才培育目标，没有职业规划的管理价值。因此，需要建立适合公司发展，满足员工需求的晋升机制。 特别是对于部分技术人员和管理人员，他们主要从事脑力劳动，工作具有一定的深度、独立性和创造性，并能够借助自己掌握的知识进行创造性工作。因此，他们不同于一般的普通员工，除了重视物质需求，能充分认识到个人成长的重要性，具有强烈的成长需求，渴望能够在工作的过程中获得成长以便更好的完成工作。因此，他们也具有不断追求知识、个体和事业成长的需要。 针对以上问题，特提出以下改善措施，拟在本年度进行优化和推动； 1、打造分层分类的KPI和考核体系 为了实现公司各个部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人发展、部门发展与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。公司应该打造分层分类的考核体系，从而达到明确传导公司核心能力积累的方向，有计划的引导员工的工作行为，为薪酬管理提供参考依据的目的。 根据不同部门、不同岗位的工作特性，制定以部门价值和岗位价值输出为核心的 第二，对操作职\普工职、技术职、管理职\技工职\技师职及主管级以上等四类人员采取不同的考核方式、考核内容和考核周期，从而区分出不同岗位工作的价值贡献，实现差异化管理。 第三，基于工作内容重点，建立各个部门和岗位的业绩和能力考核指标，从而区分不同员工在工作过程中的工作结果表现和工作能力、态度表现。其中，操作职、普工职（28考核）：基础分（出勤、奖惩、技能【提案积分：作为加分项，1分/条，最多加5分】）20%+积分里程80%【质量里程30%、安全里程30%、爱