战略选择矩阵.doc

战略选择矩阵 目录 [ 隐藏] 1 战略选择矩阵的定义 2 战略选择矩阵的内容 3 影响战略选择的因素分析 4 战略选择矩阵案例分析 4.1 案例一:河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析[1] 4.2 案例二:虚拟企业技术创新战略选择矩阵研究[2] 5 参考文献 [ \o 编辑段落: 战略选择矩阵的定义 编辑] 战略选择矩阵的定义 　　战略选择矩阵是一种知道 \o 企业 企业进行 \o 战略管理 战略管理的模型。 \o 企业 企业应结合自身的优劣势和内外部 \o 资源 资源的运用状况，选择合适的 \o 战略 战略。该 \o 战略 战略矩阵如下图： [ \o 编辑段落: 战略选择矩阵的内容 编辑] 战略选择矩阵的内容 　　在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或 \o 风险 风险太大，可以采用 \o 纵向整合战略 纵向整合战略来减少原材料或 \o 顾客 顾客渠道方面的不确定性所带来的 \o 风险 风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。 　　在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有 \o 竞争优势 竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种 \o 转变战略 转变战略的作用，即从提高 \o 工作效率 工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费 \o 组织资源 组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑 \o 清算战略 清算战略。 　　在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强 \o 竞争优势 竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的 \o 产品 产品和 \o 市场 市场，力求通过再投入 \o 资源 资源，增强优势以巩固自己的地位。 \o 市场开发 市场开发和 \o 产品开发 产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有 \o 产品 产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。 \o 产品开发 产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。 　　在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会 \o 需要 需要选用一种注重外部的战略。 \o 横向整合 横向整合可以使企业迅速增加产出 \o 能力 能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。 \o 合资经营 合资经营也是从外部增加资源 \o 能力 能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、 \o 资金 资金或 \o 营销能力 营销能力可以大大减少 \o 金融投资 金融投资，并增加企业获利的可能性。 [ \o 编辑段落: 影响战略选择的因素分析 编辑] 影响战略选择的因素分析 　　公司 \o 战略态势 战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一 \o 决策 决策必须时非常慎重的。在实际工作中， \o 企业管理者 企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后 \o 决策 决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的 \o 战略方案 战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有： 　　1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成 \o 战略选择 战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于 \o 企业管理 企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。 　　2， \o 管理者 管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业 \o 战略态势 战略态势的选择。 \o 风险承担 风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。 \o 风险回避者 风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而 \o 风险承担 风险承担者则有着更为广泛的选择。 　　3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到 \o