企业战备的新生态——协同战略研究.docx

企业战略的新生态——协同战略研究 一种企业战略。”[2] 国内学者李沈（2002）认为，“协同战略就是使企业内外部协同提高企业核心竞争力的一种企业战略。”[3] 综观上述协同战略的含义，笔者认为“协同战略”是一个更广的概念，已丛企业内部延伸到企业与企业层面上，协同战略的内涵更加丰富、层次更高。因而，本文认为企业协同战略就是在“超竞争”环境下，企业在自身资源有限下，为了能够获得竞争优势，提高企业竞争能力，进而取得生存和发展，通过与其他企业协同合作，提高竞合能力的一种企业战略形态。协同战略具有下述特征： ①、竞争合作性。 企业间加剧的竞争促进了经济的迅速发展，社会资源的合理配置和科学技术的创新发展。企业纷纷制订各自的竞争战略，建立独特的竞争优势，使之能立于不败之地。但另一方面，竞争冲突的对称点协同合作，在合理配置资源、建立竞争优势中日趋扮演重要角色。企业在经营过程中要考虑战略联盟、伙伴关系，谋求相互合作。在合作的过程中，通过协同来发挥资源的最大效能，创造自己的竞争优势。只有重视合作，才能更充分发挥自己的优势，才能制造更多的利润，生存和发展的空间才更大，才能扩大市场容量，创造更多价值，把蛋糕做大。 ②、共生共赢性。 协同战略寻求共生共赢的发展模式，强调通过合作和知识共享寻求发展机遇。协同各方主要是一种协作关系，即使可能在某些方面存在竞争，也属于协同型竞争。协同战略并不是说消除竞争，相反，它要求企业更要加强自身的竞争能力。企业要实现协同发展，必须有自己的核心竞争能力，否则会被排斥在协作阵营之外[6]。 ③、动态适应性。 企业协同战略不是一成不变的，而根据外部环境、自身条件以及企业目标的综合平衡而时刻保持动态变化适应。协同战略对象选择强调协同各方的适应，即基于任务相关性标准的战略适应和基于伙伴相关性标准的文化适应，而不仅仅从合作单方的角度来考虑； 4 企业战略的新生态——协同战略研究 协同战略业务选择也必须因时因地制宜。 ④、系统全局性。 协同战略应该包括整个企业系统的协同，既包括企业与竞争者的协同，也包括企业与合作者的协同，更包括企业与环境的协同。从根本上说，这是一种包括供应商、顾客以及竞争对手的系统合作行为。单靠一家企业孤军奋战是无法实现的，只有市场环境系统内的主要成员一一企业本身、供应商、顾客、竞争对手协同合作，才能达到目的。 二、协同战略类型 本文按照协同的方式把协同战略划分为企业横向协同战略、企业纵向协同战略和综合协同战略。 ①、企业横向协同战略。 目前，企业横向协同战略已经受到越来越多的重视，并且许多学者也对横向协同战略的原因作出了各自的解释：解决市场失效、增强竞争地位、吸收外部知识等。但在核心竞争力理论创造者哈默和普拉哈拉德看来，企业间的资源有些可以被协同对方内部化。他们认为，在竞争对手之间的协同是很正常的，可以使企业节约获得新技术、开发新市场所要花费的金钱和时间。这种协同是竞合性的，协同的双方在提供一定资源、技术后，会各自利用协同来学习对方的内部技能并使之内部化，这种形式的协同存在的期限在于双方可以为对方提供的技能的多少和如何保护自己的专有技能。因此在哈默和普拉哈拉德看来企业横向协同战略只是为了培养自身企业的核心竞争力。这种协同是不稳定的、易变的。 ②、企业纵向协同战略。 企业纵向协同战略主要指与顾客的协同战略。普拉哈拉德认为可以将过去的商业竞争看作传统戏剧，顾客只是观众，而现在的形式已经变的更像20 世纪70 年代中的实验剧．每个人都是剧情的一部分。由于因特网的发展，顾客会与产品和服务的制造商们采取越来越积极和明确的对话，并更为重要的是这种对话不再是由企业控制的。顾客可以通过自己或集体的知识来了解商业运行，因而可以 5 企业战略的新生态——协同战略研究 首先发起这种对话，他们已经不再是观众而走上了舞台。顾客已经从根本上改变了市场的运行，市场已经变成了顾客创造和竞争价值的论坛，在新的市场，顾客变成了企业的竞争对手。如何将顾客从竞争对手转化成竞争力的一个源泉，普拉哈拉德认为这就需要企业发现顾客之间的协同效应。首先，企业应该鼓励积极的对话，要意识到这种对话应该是平等的。并且关键的是企业要从顾客的观点理解对话目的、内容和质量。其次，企业要启动顾客的社区。企业面对的一个现实是在新经济中顾客很容易建立一个虚拟的社区，社区启动的速度可以决定顾客社区村市场施加的影响。顾客社区也改变了品牌的管理，在过去企业通过广告、包装等来进行定位，而现在定位时必须考虑顾客集体的个性化经验。再次，企业要注意顾客多样化的管理。在新经济下，市场作为一个论坛相对于顾客的多样化显得更为脆弱，尤其是那些技术密集型产品的企业，因为他们对复杂的顾客变化很敏感。最后，企业应与顾客共同创造个性化的经验。除了要求建立起对话，也要求经理意识到顾客不再对购买产品感兴趣，而且要