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绩效薪酬量化考核的实践与探索 今天给大家带来的是一篇关于绩效薪酬量化考核的实 践与探索的文章，绩效薪酬的核算方式每一个公司的是不一 样的，那么如何量化考核，这篇范文一起欣赏! 绩效薪酬量化是根据员工工作绩效的量化评估，科学衡 量员工的价值创造和价值贡献程度，并据此进行价值分配的 管理过程。 绩效薪酬量化考核是科技创新体制中员工薪酬分配制 度的一项变革，是全面激励体系的重要组成部分，本文以科 研所分析室开展全面绩效薪酬量化考核为例，探讨绩效薪酬 量化改革逐步实施推广量化薪酬变革，打破过去“大锅饭” 平均分配主义，量化员工工作绩效，并将绩效与薪酬挂钩, 合理拉开员工之间的分配差距。此举意在提高基层员工的薪 酬水平，激活基层员工的工作热情，激发员工创效的工作激 情，有效的培育和建立起“自加压力、自找动力、自我发展” 的激励机制，全面贯彻落实了 “多劳多得、按劳取酬”的分 配思想。 量化绩效薪酬的特点可以总结为“量化为基础，绩效为 核心，薪酬为手段，发展为目标”。科研所绩效薪酬量化考 核方式将竞争机制引入到内部工作当中，即通过个人贡献与 薪酬之间的对比，指引员工把个人的能力和主观能动性朝着 最能产生价值的地方去努力，从而达到单位资源配置的最优 化，即带来最大的绩效。原先许多员工认为单位的发展对个 人影响不大，多干活会“吃亏的“惰性”思维客观存在， 量化绩效薪酬充分鼓励多劳多得，形成薪资差异梯度，实现 个人贡献与个人薪酬的正向挂钩，打破了 “大锅饭”，实现 了激励机制的正向引导。在量化绩效薪酬中，员工们从中得 到了实惠，也能展示出个人能力，也为单位人才梯队建设发 现了人才、积累了人才，实现了个人价值与个人利益的双盈。 这项制度实施所积累的效能，在科研所其他管理方面进 行延伸发挥，对生产试制及项目研发工作中的绩效量化考核 提供了参考依据，下一步将通过该项制度的有效实施，将该 方法延伸到科研管理的方方面面。 一、实施背景 科研所作为公司技术创新的主体，经过公司在“十一五” 期间对科研改制政策的扶持，科技人员素质及整体技术水平 得到了很大的提高，特别是“十一五”期间的基础条件建设, 经济运行质量、科研实力和硬件条件有了根本性的改善。基 本实现了三个转变。一是观念转变，无论是领导还是职工都 深刻认识到改革的重要性和迫切性，只有大胆尝试，勇于创 新，加快改革才是唯一出路。二是机制的转变。从用人制度、 分配制度、运行机制等方面入手，极大调动了科技人员积极 性；三是科研成果向现实生产力的转变，通过科研与业务的 紧密结合，科研与业务人员相互流动，建立推广应用和实验 基地相加的科技成果向社会效益向经济效益的转变。基本扭 转了科研工作薄弱、成果转化率低的局面，初步形成科研优 势比较鲜明，科研实力比较强劲，能引领科研工程化前端的 局面。 “十二五”期间作为公司技术进步的主力军和排头兵， 科研科技体系有效的执行者，科研所紧紧抓住技术进步作为 技术创新的核心，对现有运行机制进一步完善，通过提高科 研意识，完善科研机制，强化科研管理，重点加强应用研究 与技术开发服务，促进应用型人才培养，拉动公司产品在市 场的内延，进而推动公司产品在市场的外延需求，积极为推 动企业可持续发展提供动力源。 在如此强劲的发展势头下，科研所分析室逐渐认识到部 门绩效考核体系改革的重要性与必然性，否则将在科技体制 改革的大潮中消亡淹灭。在科技体系改制过程中，分析室面 临着人员多、人员情况老化严重，学历水平低、分析项目单 一、自主创效能力差等诸多问题。在逐步实施优胜劣汰的竞 争机制中，分析室的员工们感觉到了前所未有的压力。逐步 实施推广量化绩效薪酬变革，打破过去“大锅饭”平均分配 主义，量化员工工作绩效，并将绩效与薪酬挂钩，合理拉开 员工之间的分配差距。此举意在提高基层员工的薪酬水平， 激活基层员工的工作热情，激发员工创效的工作激情，有效 的培育和建立起自加压力、自找支力、自我发展”的激励 机制。通过利用基础条件保障项目引进的大批量先进分析检 测设备仪器资源，创新工作方式，采用面向科研项目、产（样） 品，建立新的分析测试检验方法，及对外承揽业务等方式， 打破单一的工作运行方法，增加分析室创效能力，提升自身 价值，变亏损为盈利。 二、实施的必要性 科研所自实施改制以来，经过两次较大的管理调整，已 经建立起较为规范完整的绩效薪酬考核办法。但由于缺乏对 分析岗位的创新理念，至使分析室的绩效考核还没有完全摆 脱吃大锅饭、平均分配的旧模式，一直实行以职务、职称为 主要依据，与实际工作业绩关联度不大的考核办法。这样的 考核，既无压力、也没有动力，没能充分调动分析室员工的 积极性与创造性，无法适应科研体制改革和发展的需求，不 仅形同虚设，而且对现有的科研其他绩效考核工作也会带来 一定的负面影响。这种考核