海问－彩虹集团—第一阶段报告：诊断.pptVIP

管理咨询次报告 —薪酬激励及财务管理制度诊断 ;今日议程 ;第一部分：薪酬激励制度诊断; 管理诊断 理解彩虹公司初步制定的发 展战略及实施方案 调查彩虹现行薪酬福利制度 分析彩虹职工收入状况 比较分析同部门员工收入状况(生产部门，职能部门各1-2家) 职务评估培训 目标员工(技术人员，管理 人员及领导者)的职务评估 抽样部门的岗位分析 同行业公司的薪酬水平初步 了解 现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架;工作目标与内容安排;进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，进行了有关岗位描述和岗位分析的培训工作： ;诊断方法：为了深入了解彩虹薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及总体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断;访谈工作：本阶段共访谈 22 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的 %，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。;访谈人员名单;项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从11月26起，海问公司组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导进行了全方位的沟通;培训会议：为了让彩虹的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门近100人次进行了培训：;第一部分：薪酬激励制度诊断;通过第一阶段的访谈与资料分析，彩虹集团现行薪酬激励制度的问题主要表现在以下方面; ;第一部分：薪酬激励制度诊断;薪酬体系没有的战略导向（1）;薪酬体系没有的战略导向（2）;薪酬体系没有明显战略导向（3）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（1）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）;薪酬体系正???丧失应有的激励作用（3-2）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-2）;薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-3）;薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1）;薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-2）;薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-3）;第一部分：薪酬激励制度诊断;海问职务薪酬分析考评的方法和过程;2000年收入总额;从现行的工资趋势和岗位评分趋势对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是集团高层的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。建议适当提高高管层的薪酬，尤其应该较大幅度提高集团最高层的薪酬，使其与岗位责任相适应。;1998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前彩虹集团高层的收入中奖金/岗位技能工资为2左右，建议将这个比例增大，以增加对高层管理人员的激励效果。;1998年美国大公司总裁的收入;*太平国际咨询公司2000年中国薪酬调查;MN;目标收入、目标奖金、目标工资趋势表;根据对99个中层管理职务的评估，表明中层管理职务对公司的贡献差别很大，中层管理人员的收入应该分级;中高层的奖励方式目前以奖金为主，将来应逐步向奖金和期权结合的方式转变，以达到激励的长期效果;第一部分：薪酬激励制度诊断;编写职务 说明书;海问与人力部共同编制职务分析调查表 人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位 所有在岗人员填写职务分析调查表 填写人的直接上级领导人检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性 填表人及其直接领导人签名 写完成的职务分析调查表交给本部劳资员;海问与人力部共同编制职务分析调查表 人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位 所有高中层领导填写职务分析调查表 部门正职对本部门所有调查表进行检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性 部门正职签名 若现有岗位已有量化指标，请填写职务说明书及业绩指标 将调查表和职务说明书书交项目组 ;与马总讨论并确定中高层管理者薪酬水平及岗位分级 审阅分厂领导的职务分析表和职务说明书 提出修改意见 与分厂讨论确定各分厂领导职务说明书 与分厂讨论确定本岗位管理职责关键指标 确定分厂经营与管理业绩指标的权重分配 编写分厂领导岗位说明书 回收机关干部职务分析