管理学基础课件第八章　领导.pptVIP

豪斯认为：对于依赖性比较强的下属，一般采用指令型领导方式比较有效；对于自立性强的下属，一般采用参与型领导方式比较有效；对于工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做，支持型领导方式比较适合；对经验比较丰富，能力比较强的下属，一般对成就导向型领导方式比较满意。因此，根据路径—目标理论，领导者必须分析下属的特性和所处的客观环境，选择一种恰当的领导方式。 （三）领导生命周期理论 领导生命周期理论最初由美国心理学家卡曼（A.K.Karman）提出，后经保罗·赫塞（P.Hersey）和肯尼斯·布兰查德（K.Blanchard）加以发展而成。它建立在布莱克和莫顿的管理方格理论和阿吉里斯不成熟—成熟理论基础上。 该理论认为，成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：一是任务成熟度。任务成熟度是指一个人工作的知识和技能。如果一个人具有无须他人指点就能完成其工作任务的知识、能力和经验，那么他的任务成熟度就是高的；反之，则是低成熟度；二是心理成熟度。心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。如果一个人能够自觉地去完成工作，而无须外部的激励，那么他具有较高的心理成熟度。 赫塞和布兰查德设计了一个方格图，如图8-4所示，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来有布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展为由关系行为、任务行为和下属的成熟度组成的三维领导理论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往关系；关系行为是指领导者给下属的帮助和支持程度。由此，形成了四种领导方式： （1）命令式（高工作-低关系）：领导者对下属进行分工并具体指示下属应当做什么、如何做、何时做等，它强调直接指挥； （2）说服式（高工作-高关系）：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性； （3）参与式（低工作-高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属支持，促其搞好内部的协调和沟通； （4）授权式（低工作-低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 同时，赫塞和布兰查德把成熟度分为四个阶段： （1）不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自信； （2）初步成熟（M2）：下属愿意接受和承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能； （3）比较成熟（M3）：下属具有完成领导者交办任务的能力，但没有足够的动机； （4）成熟（M4）：下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。 赫塞和布兰查德认为：当下属有很高的成熟度时，领导者不仅要减少对活动的控制，而且要减少对下属的帮助。 ①当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而又细致的指导和严格的控制，采取命令方式； ②当下属成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，交给其一定任务，又要及时加以具体的指点以帮助其较好的完成任务； ③当下属成熟度为M3时，领导者主要解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬以及一定的帮助鼓励，树立下属的自信心，因此可采取低工作-高关系的参与式领导方式； ④当下属成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，则可以采用授权式领导方式，只给下属明确的目标和工作要求，具体行为由下属自我控制。 第三节 激 励 激励是管理的主要职能之一。管理者如果不懂得怎样激励员工，是无法胜任管理的。管理的核心是对人的管理，管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现组织目标而努力。然而，组织成员追求的目标往往与组织目标不尽一致，工作努力程度也与组织的期望有所差距。如何才能调动激发组织成员的积极性，使员工把组织的目标任务变成自己的目标任务，并为实现组织目标做出最大限度的努力？这就需要了解和学习激励的基本知识。 一、激励的概述 （一）激励概念 管理学中的“激励”，就是通常所说的调动人的积极性的问题。人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要引起的，人的行为都是在某种动机的策动下，为了达到某个目标的有目的的活动。美国管理学家罗宾斯把动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。在管理学中，激励是指管理者以满足个人的某些需要为条件，激发和引导下属成员的行为动机，使其积极从事实现目标的活动。 （二）激励过程 激励是激发人的动机的过程。在这个过程中，诱因是激励的外部条件，需要是激励的基础和前提，动机是个体的内在驱动力，目标是引导人们采取行为的向导。需要、动机、目标、行为这几个要素相互联系，相互影响又相互制约，形成激励的过程。如图8-5所示： （三）激励作用 激励作为一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态，但由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因