EPC设计施工总承包项目管理.ppt

2、亲属相隐原则 根据控制依权，监督依势的管理原则，如果行政上存在上下级管理关系，行政棣属之势往往大于合同授权之势， 在授予合同监督权与控制权时，应考虑到行政棣属关系，避免亲属相隐现象。 四、EPC工程总承包的项目组织结构 3、组织独立与协同原则 项目管理实施过程组织之间出现协同效应，促使项目管理要素自行重组，形成新的利益共同体，组织失去了独立性，造成项目管理系统失效，第一类和第三类来源，必须在复杂项目管理策划时予以解决，第二类来源，在实施过中，通过一定的管理措施予以解决。 组织独立是保证项目管理过程中信息有效传递的重要条件，同一项目不同参与组织之间的职责重叠，会阻碍信息的有效传递，会降低组织的效率与效益，也是项目管理过程中产生冲突的原因之一。 其来源有三个方面，一是项目管理策划不合理，使组织不具备独性；二是项目管理要素主体责任人对管理体系理解不到位，为了管理方便，自行对项目管理要素进行重组；三是项目管理要素组合不理，存在事实上的职责交叉 四、EPC工程总承包的项目组织结构 3、组织独立与协同原则 四、EPC工程总承包的项目组织结构 4、系统优化原则 过程动态管理要素系统优化的方法是将过程动态管理要素涉及的共有特征如工作范围、履行职责、管理界面、执行程序和作业要求等。 项目管理要素系统优化的方法是将参与组织中项目管理要素的共有特征或系统共性管理要素，由一组织统一进行策划，其它参与组织按其规定执行。针对过程动态管理要素、过程系统管理要素和系统共性管理要素具体系统优化方法如下： 按照系统化、程序化、标准化和模板化要求，统一进行策划，其它参与组织按照统一规定实施一体化管理，达到系统优化，避免同一项目各参与组织之间，管理不统一，衔接不顺畅，造成混乱。 四、EPC工程总承包的项目组织结构 4、系统优化原则 系统共性管理要素系统优化的方法是将参与组织中的共性管理要素，由一组织统一组织实施，以节约各参与组织的资源，提高系统效率与效益。 过程系统管理要素优化为项目信息化管理设计提供基础，大型复杂项目在管理过程中产生大量的信息，统一的信息处理平台和标准信息收集格式，使项目管理信息以最快的速度展现在各级决策者眼中，改善项目管理工作，提高系统效率与效益。 过程系统管理要素系统优化的方法是对过程系统管理要素涉及的信息流向和标准格式进行系统策划与设计，其它参与组织按照统一规定的信息流向和标准格式进行管理。 四、EPC工程总承包的项目组织结构 4、系统优化原则 过程动态管理要素：协调、控制、执行、监督、检查、报验（报审、报批）、确认（审批） 过程系统管理要素：计划、考核、评估、报告 系统共性管理要素：手册（管理手册、执行手册、程序文件、作业文件）、培训 过程动态管理要素标准化 过程系统管理要素程序化 系统共性管理要素集约化 系统优化 四、EPC工程总承包的项目组织结构 5、管理层次与效率效益原则 大型复杂项目不同组织之间由各种对应关系，建立了错综复杂的联系，出现了各种类型的管理层和管理界面。 同一项目在决策权力与任务内容分解过程中形成了各种组织，不同组织之间通过一定对应关系建立联系，组织之间管理与被管理关系形成了管理层次，管理者称之为上层，被管理者称之为下层，管理层与管理层之间出现界面称之为管理界面。 一个项目的管理层次应由整个项目的管理效率与效益决定，管理层次过多或过少，都会造成信息流通的障碍，降低管理效率与效益。项目管理层次的策划应以整个系统的管理效率与效益最大化为原则，避免局部利益影响项目的系统效率与效益。 四、EPC工程总承包的项目组织结构 5、管理层次与效率效益原则 四、EPC工程总承包的项目组织结构 6、授权与控制平衡原则 复杂项目管理组织之间应采用授权与控制平衡为原则，策划组织之间责、权、利的制约关系，选择适当的管理方式，可以实现系统效率与效益最优化。实现风险共当，大到以节约资源，获得利益的目的，避免传统管理模式是以耗费资源，来分享业主利益。 授权与控制平衡的实质是避免复杂项目管理参与组之间，因局部组织利益牺牲其它组织利益，当不能避免时，通过系统平衡，使其对整个组织影响最小。 一个项目尽管各参与组织彼此独立、利益彼此独立，但从整体而言，彼此利益又相互关联。 四、EPC工程总承包的项目组织结构 7、协调与工作清单一致性原则 传统的管理方法是依据有关文件的规定，进行协商、沟通，由于事前缺乏明确的约定，随着参与组织越多，目标差异越大，协调难度就越大，办事效率就越低，对管理者要求也越高。 协调是通过事前策划，把涉及组织之间需要协调的工作全部列举，明确工作清单中各参与组织的职责，并以书面文件表述出来，实现组织之间的无缝衔接，使各项活动有序正常开展，达到预定目标。 传统的管理方法已不能完全满足复杂项目管理要求，采用项目协调与工作清单一致原则，超前