项目经理人项目考核表格.docxVIP

非量化业务指 标（5） 工程总体质量 2 政府相关部门验收 合格 总公司组织检查，按四档（0.5, 1, 1.5, 2）,酌情打分： 施工是否完全达到设计要求 1 施工达到设计要求 未达到设计要求的项每处扣0.05分；可能留下隐患（法律纠纷）的项目扣0.5/ 项 除质量外，英他方面（法律）冇无后 遗症的可能 2 无任何后遗症 在法律方面（财务、税收、合同等）可能留下后遗症耍最终由华庭股份承担的项目， 每处扣0.5分 优秀 标准分XI 良好 标准分X0.8 合格 标准分x0.6 较差 标准分xO.4 很差 标准分x0.2 能力 4 能够独立带领子公司开展工作 （总部的配合除外） 1 能够独立带领子 公司，出色完成任 务 能够独立带领子公 司完成工作，但有些 方面需耍总部出血 协调 基本能够与总部互 相配合完成工作，对 总部有一定的依赖 独立性较差，离开 总部协助很难完 成工作 对总部严重依赖，给 总部领导造成很大 负担 内部沟通、组织、领导能力 1 领导协调能力很 强，公司内部团 结，工作高效 比较有领导协调能 力， 能力?般，单公司基 本可以正常运作 组织协调能力较 差，公司整体工作 无序，冇较大矛盾 组织协调能力很差， 经常需总公司出面 协调 外部公关能力 2 外部公关能力很 强，能够使项目顺 利进行，并通过公 关能力为公司带 來较大利益 外部公关能力较，能 够使项目顺利进行 具备基木的公关能 力，外部环境对项目 造成的负而影响不 大，需要总公司出面 的时候不多 外部公关能力较 差，外部环境变化 及矛盾不能及时 妥善解决，造成一 定的损失 外部公关能力很差， 造成很大的损失 其他 3 责任感 1 对任何事情都有 强烈的责任心且 积极付诸行动。 责任心强，能清楚知 道自己的责任，勇于 负责 比较有责任心，基本 能够完成任务， 有时有责任心，但 多数情况下缺乏 责任心 消极被动，极不负责 任 顾全大局 1 优秀 良好 合格 较差 很差 廉洁奉公 1 优秀 良好 合格 较差 很差 加分项目 重耍奖项（视情节，最多5分） 地区级奖项每项加0.5；省级每项加1；全国级每项加2；最高加5  垂大扣分项目 恶性事故，严重影响公司资质及品牌 最高 扣5分 整个经营过程中，有严重影响华庭品牌形象的过失或行为；以及严巫损害华庭 内部安定团结的言行，每项扣2分，最高扣减不超过6分； 其他重大恶性事件（包括总经理不知情 的情况下项目组其他成员的营私舞弊 行为） 最高 扣 10 分 恶性事故或行为，受到政府或公安、司法机关追究的，每出现一次总分扣5分 （对公司经营结果处于善意的行为，收到追究的，事后可说明情况，总公司酌 情减免处罚） 否决项目 项目经理任内出现贪污、收受贿赂/回 扣、私自挪用/隐匿公司资金、恶意增加 费用支出等情况； 扣分 无 上 限 注：以上问题，无论 是项冃经理亲自作 为或只是他人作为， 都视同项冃经理作 为 总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关词法部门处理，并拒绝发放任 何奖金且有权追回已预知的奖金（总公司亦可选择扣分，视情节轻重，总部自 行决定扣分幅度）  1）项目经理人项目考核表格（项目完全结束后进行） 考核要项 考核指标 权重％ 标准 评分标准 得分 里化财务 面指标70 销售收入（资金回笼指 标一一年度、季度） 24 65000 万 每超额2000万加0.5分，总分最高不超过28分；每 少2000万扣0.5分，最低20分 利润指标（税后，税前 1亿） 13 6500万（扣除总部资 金10%的年息后的金 额） 每超额100万加0.1分，总分最高不超过15分；每减 少100万扣0.1分，最少10分： 全部还淸总部投资时间 （还清后不再利用总部 资金） 5 2005 年 12 月 31 tl 每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后 一个月扣0.5分，扣完为止 上缴利润时间 5 每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后 一个月扣0.5分，扣完为止； 管理费用 2 530万 每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支 1 %扣0.05分，扣完为止； 不可预计费用 2 1000 万 每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支 1%扣0.05分，扣完为止； 销售成本 2 1100 万 每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支 1%扣0.05分，扣完为止； 工程施工费用 17 34000万以内 量化非财 务指标18 7 8 事故控制 3 无重大质量、技术、 伤亡等事故  4） 2007年度考核表格 考核 项目 考核时间 考核细项 分值 评分标准 实际得分 销售 收入28 年月H 累计实现销售收入（到位资金）53000万； 10 每超额300万加0」分，总分最高不超过12分；每少300