企业成长模式与渠道变革.pptVIP

办事处图 办事处主任 商用IT总监 消费IT总监 平台副总 大区总经理 消费TEAM（处） 商用TEAM 手持TEAM 首席代表 业务代表 活动专员 店面督导 首席代表（处） 业务代表 客户经理 业务代表 行政主管 手持业务总监 大 区 办事处 确立分销基本模式 建立中央和区域二级市场平台体系 建立渠道运营管理体系 完善业务代表工作规范 各业务销售目标 代理赢利目标 客户对大联想CS 代理对联想CS 客户满意 度目标 经营 目标 关键 竞争力 指标 渠道目标管理 布局覆盖 运作效率 稳定性 成长性 市场推广 品牌形象 方案提供 渠道费用 技术服务 行业背景 方案集成 专业咨询 中小企业 大客户 联想 客户关系 服务规范 顾问销售 家庭用户 实现产品价值 新增价值 增值营销 客户关系 产品通道 能力 价值 高覆盖 高效/低成本 产品推广 渠道考核管理 技术营销（方案推广） 管理营销（咨询/培训 ） 客户价值营销 服务营销 多产品运作与推广； 产品集成销售与整合销售 电子商务与信息化 客户化定制开发； CRM（客户细分/个性化 服务） 终端销售能力 满足客户基本需求 帮助客户实现增值 渠道单体 渠道整体 评 价 项 目 渠道 经营指标 （销量/销售额/运营成本） 竞争力指标 （新品推广/方案/集成） 赢利性 （渠道利润率） 市场贡献率 （广告/活动/公关） 成长性 （人员/营业额/市场领域） 渠道总体产能 （销量/销售额/数目） 渠道结构指标 （类型/分布/） 渠道效率性指标 （成本/速度） 稳定性与成长指标 （电子商务/INTERNET /管理运筹） 渠道影响力指标 渠道单体评价指标 渠道整体评价 渠道规划与评价 顾 委 会 运作折扣 大联想理念 风雨同舟奖 时 间 合作红利 激励内容 94－96年 97年 98年 99年-00年 未来 台阶奖励 渠道激励 保障渠道利益的五个措施 渠道顾问委员会 渠道培训学院 渠道销售协会 厂商总经理渠道接待日 代理季度满意度调查 确立分销基本模式 建立中央和区域二级市场平台体系 建立渠道运营管理体系 完善业务代表工作规范 1、业务管理 5、关系管理 2、市场推 广支持 4、供应链管理 3、销售支持 渠道管理内容 管理运作支持 业务代表： 透彻的政策宣贯，良好的信任关系 每周电话沟通，了解代理业务情况 每月走访，沟通交流，解决问题 监控分销商的商务运作 每季对照业务规划进行业绩回顾 做好信用支持，控制资金风险 交流提纲 一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革 （以联想为案例的渠道变革解吸） ?历史上经历了四次大的渠道变革 --第一次：94年：直销改分销 --第二次：98年：建设专业化渠道 -消费/商用渠道拆分 建立专业消费渠道 -销售与服务渠道拆分 建立专业服务渠道 --第三次：99-00年：建立多级分销商 -一省多家分销商 -建立地区分销商 --第四次：2003年以后：短链网格模式 ? 风雨同舟、荣辱与共 ? 伙伴与联想心心相印 第一次渠道变革：直销转向彻底分销 ? 94年彻底分销，但需建立信任 ? 重建信任 95年夯实基础 手段： 设立商务部和物控部 打造内部供应和质量环节 背景： 销售代表全面负责模式的弊端 整个物流过程运筹速度很低 变革： 设立商务部、物控部 统筹物流全过程 彻底改变销售代表的工作模式 95年夯实基础 快 95年销量 达到10万台 代理伙伴的数量和规模 94年初基本没有代理 96年400家代理，年均销量570台 达成相互信任、共同发展的共识 孕育大联想 北京 广东 鹏城展翅 联想97 上海 龙腾东方联想98 沈阳 武汉 西安 成都 设立大区平台，形成多辐射中心 提高现有代理规模和质量 渠道专业化发展策略 统一规划和政策引导 提供培训、咨询和座谈 提高质量，建立专业化渠道 98年“大联想