工程施工项目成本管理.doc

工程施工项目成本管理 第二十条 各项目在确保质量和工期的前提下，责任分公司应向公司上交合理的利润。利润的确定分两种情况：竞标项目，其应上交的利润，以其竞标时的报价为依据；非竞标项目，应上交利润由公司根据工程具体情况确定。 第二十一条 分公司承建完成的公司自建项目，与公司实行利润分成。计划内利润部分的70%归公司所有，30%归该分公司所有；计划外利润部分的70％归该分公司所有，30%归公司所有。由多个分公司共同参与的项目，由公司决定各分公司之间的分成比例。 分公司利用公司资质中标的项目按照与公司签订的合作协议规定执行。 分公司与外单位合作的工程项目（未用我公司资质的），由该分公司自负盈亏。 第二十二条 公司总工办负责进行项目标价分离工作，为公司领导决策提供依据。对施工现场可能影响施工成本的因素进行调查分析，通过对各分项工程进行成本预测，计算出基本利润的提取幅度和范围，编制成本建议提交公司领导或会议决定。公司将逐步完善劳务基价，以供项目管理和对外投标参考采用。 第二十三条 标价分离的原则和方法 采用制造成本法来进行成本的预测。按照业主主合同清单价计算的总值为产值，按照标价分离后的内部清单单价计算的总值为预算成本，经理部的实际总支出为实际成本。产值与预算成本差额为目标利润，预算成本与实际成本的差额为成本节约。 根据项目的规模确定经理部的管理人员数、计算成本的工期，确定经理部的管理费用。 根据统计资料确定的基价，考虑工程施工项目实际情况，确定劳务承包价；公司将每年发布前一年度的劳务基价，作为下一年度制定内部清单及对当年工程成本调整的主要依据。 根据项目的规模确定项目经理部的驻地建设费用、生活及工程管理用车费、招待费等综合费用。 工程项目标价分离后的内部清单价为劳务承包价或直接成本价加上项目管理费用（含工会经费、福利费、职工教育经费）、驻地建设等综合费用、临时设施费用、税金等应列入成本的费用。 第二十四条 管理人员数量根据项目规模确定：特大型项目（合同总价10000万元以上）40-60人以内；大型项目（合同总价6000万-10000万）为30-50人以内；中型项目（合同总价3000-6000万）为20-35人以内；小型项目（合同总价3000万元以下）为15-25人以内。 综合费用包括公务车费用、招待费用、驻地建设、文明施工、安全设施及迎检费用等，数额如下：特大型项目为合同价的1%；大型项目为合同价的1.2%；中型项目为合同价的1.4%；小型项目为合同价的1.6%。视情况给予便道等临时设施费用、设备搬迁费用及大型场地建设费用。 项目视情况设置准备金，作为项目施工中管理费用的补充，准备金不得超过项目总造价的0.5％。使用准备金由责任分公司详细上报动用原因和数额报公司审批。 第二十五条 项目经理部的人员组成由责任分公司自行确定，有困难时由公司根据实际需要协调调整。 第二十六条 项目经理部应在进场前期计算出各分项工程的劳务单价和预算成本报公司总工办。由公司总工办审核后下发内部清单，项目部根据公司确定的指标制定详细的成本计划，使工程能做到事先计划、有序操作，通过加强过程控制，争取较好的经济效益。 第二十七条 各项目须与公司签订《工程施工项目内部经营承包合同》（工程施工项目内部经营承包合同见附件四），工程竣工后，按承包合同进行兑现，实现奖罚分明。 工程部、财审部、总工办有责任对各项目加强日常管理和成本控制，可不定期或定期地对各项目进行督促检查，了解和掌握施工进展情况，实行动态管理和监督，提高经营管理水平。 第二十八条 工程结算是指工程项目的工程劳务、材料采购和设备租赁等方面的结算。 第二十九条 所有工程结算应以合同为依据，按照实际工程量进行结算。所有付款必须按公司统一预付、结算单的格式和要求执行。否则各级管理人员、财务人员均不得办理支付手续。年底必须进行一次预结算（年度结算）。 第三十条 变更工程的结算，按照以实际工程量为准的原则，与其他工程同步结算。变更申报由经理部负责，可与劳务队伍结算相脱离。对变更结算金额在50万（含50万）以内工程变更及50万以上的结构工程变更由经理部按正常结算程序办理；对变更结算金额在50万以上的非结构工程（如清淤换填、溶洞处理等）由经理部将结算方案报请公司工程部审核。 第三十一条 隐蔽工程的结算，必须当场测量，及时确定实际工程量，并留有完备的影像资料。 第三十二条 进行结算的供方必须由签订合同的供方本人签认。 第三十三条 每个项目经理部应设立专职或兼职成本员，成本员负责统计每个时间段（以月、半月、周等）内的隐蔽工程施工实际数量、变更工程等施工实际数量、合同外计日工、合同外机械台班，及其他应该由项目经理部支付的合同外工程量，并向主管领导及时汇报。上述工程量的结算应以成本员的统计数据为依据