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基于企业人力资源价值链的人才管理策略 厦门大学MBA教育中心 程文文 博士 wwcheng@xmu.edu.cn 目录 一、案例 企业人力资源管理基本内涵 人力资源价值链 企业人才的分类 人才的管理策略 摩根斯坦利的罗伯特·帕尔森 一、案例： 全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服务等 中国区的客户包括 公司当时的状况 正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。 摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有20年行业经验的自身人士——保罗·纳什尔。为了完成既定目标，保罗·纳什尔在进入摩根不久便聘任了营销天才罗伯特·帕尔森。罗伯特·帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，但同时他的行为风格与摩根倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，罗伯特·帕尔森个人业绩突出，但根据公司360度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对人的评价平平。现在作为罗伯特·帕尔森上级的保罗·纳什尔必须对罗伯特·帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特·帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗·纳什尔。 同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特·帕尔森的承诺－－晋升罗伯特·帕尔森。 面临的问题：是否要晋升罗伯特·帕尔森？ 二、人力资源管理的基本内涵 一个中心 二个基本点 四个匹配 一个中心、两个基本点、四大匹配 一个中心：人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取； 两个基本点：在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“职位”为基本单元的子系统， 四大匹配： 人与人的匹配 人与职位的匹配 职位与职位的匹配 人与企业的相互匹配。 人与人的匹配 要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。 因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和职位胜任力，实现员工之间的动态匹配。 人与职位的匹配 包括人的素质要与职位对人的要求相匹配以及职位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与职位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和职位管理，或通过职位再设计把职位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作职位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作职位。职位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效管理和报酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。 职位与职位的匹配 要求在人力资源管理中必须使职位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在职位分析的基础上进行职位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对职位进行设计和再设计，对职位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和职位设置，并通过竞聘上岗、职位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。 人与企业的匹配则 在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质管理、职位管理、绩效管理和报酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。 三、人力资源价值链 四、人才分类 人才的识别的二个维度 任职者所处岗位的价值 岗位在市