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演练：“四才”管理法 下属 李一 张二 吴三 吴五 人才定位 人财 人才 人材 人裁 PLAN 目标计划 方法计划 DO 教育培训 作业实施 CHECK 过程检核 结果检核 ACTION 标准化 改善 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 如何对下属授权 什么是授权 权责 权力、权威 授权 权限 先斩后奏 案例：该不该授权 小李现任职行政部行政文员，给人感觉工作能力很强，工作热情也很高。公司有以下几项工作，是否应对其授权？ 董事长考虑到小李文化素质较高，对公司文化及业务有较深了解，拟将“制定公司战略”工作授予。 公司今年的年会很隆重，行政部经理拟授予其组织及主持。 公司外发文件原来质量不高，常出现差错，拟授予其审核。 公司授权分为组织授权与临时授权 公司授权 组织授权 临时授权 依组织设置、流程要求及岗位职责而授予的权力 授权相对固定，且保持较长稳定性 授权时虽然考虑任职者能力，但对岗位授权多于对人授权 组织依管理层级逐级向下授权 授权贯穿公司日常工作 授权终止应经正式文件确认 根据一定时段内或特定的工作目标和任务临时授权 根据人员培养的需要临时授权 突发事件需要临时授权 授权既考虑委派的任务，也考虑被授权者的能力、素质 授权有时效性，到期授权自动失效 授权终止一般以通知相关涉及人即可 流程要求 职责要求 临时要求